文：管藝雯 邱豪

來源：晚點LatePost（ID：postlate）

6 月 23 日上午 9 點，阿里巴巴集團 CEO 吳泳銘發布全員郵件，宣布即日起餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業群，吳澤明繼續擔任餓了么董事長兼 CEO，莊卓然任飛豬 CEO ，兩人都向蔣凡匯報。

吳泳銘稱，飛豬、餓了么將繼續保持公司化管理模式，但業務決策執行以電商事業群集中目標、統一作戰，是 “從電商平臺走向大消費平臺的戰略升級”。

從 2018 年被收購至今，餓了么都跟淘寶天貓分屬不同的業務單元，協作需要跨業務單元進行。淘寶做即時配送的淘鮮達要自己找騎手，餓了么也從沒有獲得過淘寶首屏的流量曝光。

今年 4 月底上線的 “淘寶閃購 x 餓了么” 是雙方首次密切合作，也是一次吳泳銘口中的 “飽和式投入”—— 4 億多人每天打開的淘寶直接在首屏加入外賣入口；電商業務負擔主要外賣補貼費用，吸引用戶在 618 到來前每天打開淘寶；餓了么接住激增的新訂單。淘寶閃購聯合餓了么每日的配送單量從 2000 多萬單上漲到 4000 萬單，再到今日宣布超 6000 萬單，僅用了不到兩個月。

飛豬、餓了么并入阿里中國電商事業群后，幾乎所有具備消費屬性的業務都已經聚攏在了淘寶應用內，以淘寶作為主陣地，由電商事業群負責人蔣凡指揮，而不是過去通過集團層面來協同。

這一次，阿里沒有像往常一樣高調提出戰略轉型，但啟動了一個可以被稱為 “一個淘寶” 的戰略轉型。類似曾經的 “One Ford”“One Microsoft”，或者今年啟動的 “一個吉利”，這次轉變是在巨變的競爭格局下，一個領先的大公司的重新聚焦。

擅長組織調整的阿里集團過去十多年經歷了 “集中 - 分散 - 集中 - 分散 - 集中” 的多輪調整。不過我們接觸的多位阿里人士都覺得這次不太一樣，以往是 “一個阿里，多個入口”，現在是 “一個淘寶”，真正集中了權力和資源。

01

做外賣驗證了淘寶的消費入口價值

今年 4 月的最后一天，阿里升級淘寶閃購，將其作為即時零售的最核心入口，餓了么來提供商家和騎手的供給。上線不到一個月，日訂單量峰值就超過 4000 萬。

9 天后，“阿里日” 的前一天，吳泳銘發全員信提出阿里集團將以 “飽和式投入” 打幾大核心戰役 —— 包括但不限于電商、AI + 云、平臺產品等關鍵戰役?—— 吳泳銘在信中寫道：“這幾個關鍵戰役將由多個業務方參與，發揮各自優勢和長項。我們會以全局價值最優來制定集團各業務的協同策略?！?/p>

最新的數據在今天發布，淘寶閃購聯合餓了么的日訂單量超過了 6000 萬單——淘寶下場外賣和即時零售還不到兩個月。一周前，美團宣布其日均訂單超過 9000 萬，雙方差距縮減到了三千萬單左右，自 2018 年餓了么被阿里收購后，雙方的單量長期穩定七三開，后來餓了么的市場份額很長一段時間還不足三成，如今訂單量躍升至美團的 2/3，是 7 年來的第一次。

據我們了解，5 月中下旬，阿里就開始討論起飛豬、餓了么合并入淘天的可能性，當時內部看到餓了么與淘寶的協同效應。一位阿里人士評價，“整合的動作非?？?，不過要完全整合打通資源，還需要不短的時間?！?/p>

一位接近阿里的人士對我們說，“作為一個集合式入口，用戶打開淘寶去使用餓了么、飛豬，可以增加用戶在淘寶應用內的停留時長，有利于他們進一步挖掘和運營首頁?！?/p>

根據第三方統計數據，2025 年 5 月淘寶的月均日活躍用戶環比 4 月多了近 3800 萬，餓了么應用的這個數字僅增加了 70 萬。這證明在淘寶應用里直接給用戶發放大額外賣券，比去各個其他應用買開屏廣告、投信息流、鋪地鐵 LED 大屏的拉新效果更好。淘寶因此降低了外部渠道投放的用戶增長預算。

阿里中國電商事業群 CEO 蔣凡在今年一季度財報電話會說，“淘寶閃購的嘗試，無論規模增長還是效率都超預期，即時零售是非常高頻次的場景，長期會提升淘寶的用戶活躍度?！?天貓總裁劉博在上周接受我們訪談時也有提及，閃購業務給淘天帶來了非常大的活躍用戶和交易用戶增長。

做外賣對電商平臺的幫助不止出現在淘寶，京東也是如此。近期單月平均每天打開京東應用的人數創下歷史新高，創始人劉強東說：“做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量劃算?！?/p>

02

從 “一個阿里” 到 “一個淘寶”

阿里習慣調整組織來驅動業務變化。

2012 年 7 月，阿里提出 “One Company（一個公司）” 戰略，并首次設立七大事業群，這次調整被稱為 “七劍合璧”——把人、財集中到集團層面；但不到 3 個月，創始人又說 “One Company” 是錯的，言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。阿里當時將最終的生態系統設想為 “同一個生態，千萬家公司”，希望在平臺上長出一個個新的、能改變所在行業的垂直業務，然后分拆獨立。

到了 2015 年底，阿里的業務越來越多，為減少業務的重復建設和浪費，阿里推行了 “大中臺，小前臺” 的組織戰略，這家公司又走向了 “一個阿里”，并在此后幾年逐漸加強這一趨勢 —— 88VIP 會員、阿里云升級為阿里云智能事業群、提出阿里商業操作系統的提出、整合淘寶和天貓都是阿里集團內加強協同的表現。

直到 2021 年，阿里在 CEO 之下分設了四位大總裁，從 “經營責任制”“板塊治理”“多元化治理”，再到后來的?“1+6+N” 組織變革，阿里又一次從集中走向分散，每個作戰單元管理者的職責就像獨立公司的 CEO，一度還分別成立了獨立的董事會。

增長容易的時候，企業把資源花在四處擴張，期望在一個體系內能長出好幾個截然不同的商業模式，也讓立過功的人有更多上升機會。當環境改變、企業主業面對挑戰，這些曾經四處出擊的花銷必須收縮。

One Ford（一個福特，2006）、One Microsoft（一個微軟，2013）、一個吉利都發生在企業應對壓力求變的轉折點，一個成功、一個被放棄、還有一個剛開始。集中或者分散并不保證結果，福特轉型提升了效率，幫助它度過了經濟衰退期，但沒能讓它對電動化趨勢作出及時反映；微軟的集中化轉型啟動一年就被創始人叫停，但也不影響它成為今天全球最值錢的公司。最終決定一切的還是一個企業是不是提供了有競爭力的產品。

四處擴張最激烈的時候，阿里集團不止一個新電商產品在淘寶補貼用戶，往外導流，雖然完成了業務目標，但沒有對用戶帶來新的價值。提及往事，一位阿里管理層對我們說，這是特定環境的產物，“以后不可能再發生，整個中國互聯網行業也不可能再有了?！?/p>