文：映山紅

來源：新零售（ID：ixinlingshou）

近日，中國連鎖經營協會發布了“2024年中國連鎖Top100”榜單，該榜單揭示了零售行業在波動中的深刻變革。當連鎖百強企業整體銷售額實現4.9%的溫和增長、門店總數同比擴張13.5%時，盒馬以銷售額與門店數雙位數增長的突破性表現，成為重塑中國零售業競爭格局的關鍵變量。在沃爾瑪中國以1588億元銷售額持續領跑的行業格局中，這家誕生于新零售浪潮的零售新物種，正通過戰略聚焦、業態創新與下沉市場深耕，演繹著從模式探索到盈利突圍的完整進化路徑。

筆者將從戰略收縮的盈利邏輯、雙輪驅動的業態協同、下沉市場的消費重構、千億目標的現實挑戰及行業啟示四個維度，深度解析盒馬增長奇跡背后的商業密碼。

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盒馬戰略收縮的底層邏輯重構

2024年初，盒馬X會員店上海高青店、大場店、東虹橋店的關閉公告，標志著其X會員店業務從高峰的10家縮減至5家。到5月份，又有兩家盒馬X會員店宣布關閉，至此全國會員店門店僅剩3家。這場看似收縮的戰略調整，實則是新零售業態從“對標山姆”的野心轉向“盈利優先”的務實轉型?；厮軽會員店的發展軌跡，其初期以大包裝、高客單價為特征，試圖在高端會員店賽道與山姆、Costco形成競爭，但實際運營中暴露出多重結構性矛盾：坪效僅為盒馬鮮生店的一半左右，高租金成本與生鮮品類的高損耗率形成雙重壓力。

盒馬新任CEO嚴筱磊在2024年底的內部信中明確提出“聚焦核心業務”的戰略轉向，將資源集中于“盒馬鮮生”與“盒馬NB”兩大業態。這一決策背后是對零售本質的重新認知——在阿里暫不出售盒馬的背景下，實現持續盈利成為獲取戰略發展空間的必要條件。轉型成效立竿見影：2024年盒馬實現整體盈利，GMV達750億元，同比增長27.1%；門店數突破420家，同比增長16.7%。這種“以退為進”的戰略調整，本質是對零售商業邏輯的回歸——從流量爭奪轉向效率競爭，從規模崇拜轉向價值創造。

在具體執行層面，戰略收縮并非簡單的業務減法，而是通過精準的業態評估與資源重配實現盈利突圍。據內部人士透露，盒馬建立了一套“三維評估模型”：從坪效、人效、品效三個維度對各業態進行量化分析，最終確定將X會員店中坪效低的門店進行關閉，同時將節省的供應鏈資源與會員體系向鮮生店與NB店傾斜。這種數據驅動的戰略調整，使盒馬在2024年將運營成本率大幅降低，實現了盈利能力的質的飛躍。

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盒馬雙輪驅動的差異化業態協同戰略

盒馬的增長奇跡建立在“盒馬鮮生”與“盒馬NB”兩大業態的協同發力上，二者猶如零售戰車的雙輪，分別在中高端市場與下沉市場形成差異化競爭優勢。這種業態組合既延續了盒馬數字化零售的基因，又針對不同消費層級的需求特征進行了精準適配，構建起覆蓋全客群的零售生態。

首先是盒馬鮮生作為盒馬的基本盤，盒馬鮮生展現出傳統商超難以企及的數字化運營能力。其線上訂單占比達63%，30分鐘極速配送網絡覆蓋全國大部分一二線城市，智能補貨系統將庫存周轉天數大幅壓縮。這種高效運營的背后是三重技術架構的支撐：前端通過APP與門店智能分單系統實現訂單的精準分配，中端依靠大數據預測模型進行銷量預判，后端借助自動化倉儲設備完成快速揀貨。在上海浦東金橋店，這套系統實現了單店日均處理破萬單線上訂單的效率。

商品力的重構是鮮生店保持競爭優勢的核心。其自有品牌SKU涵蓋生鮮、烘焙、熟食等核心品類，其中榴蓮千層蛋糕、草莓盒子蛋糕等爆款產品的成功率高。據內部人士透露，盒馬這種爆品打造能力其實是源于“三位一體”的商品開發體系：通過消費者大數據捕捉需求趨勢，依托數百個“盒馬村”源頭基地實現品質把控，借助全球直采供應鏈獲取價格優勢，綜合實現盒馬商品力的打造。

其次，盒馬NB是下沉市場的硬折扣破局利器。盒馬NB以“硬折扣”模式切入縣域市場，商品價格僅為市場同類的50%左右，精準契合下沉市場消費者對“質優價廉”的核心需求。這種折扣模式并非簡單的低價策略，而是通過“源頭直采+規模定制+極簡運營”的成本控制體系實現。

盒馬雙業態的協同效應體現在供應鏈的深度整合上。鮮生店的冷鏈物流體系為NB店提供了配送支撐，而NB店的大規模農業訂單處理能力又增強了鮮生店的議價能力。例如在水果采購中，兩者聯合向海南芒果基地下達訂單，較單獨采購大幅降低了采購成本，其中鮮生店獲取精品大果，NB店則采購標準果進行分裝，實現了資源的最大化利用。這種業態協同使盒馬在2024年的整體采購成本實現降低，成為雙位數增長的重要支撐。

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下沉市場消費升級的盒馬解法

盒馬2024年新開的72家門店中，30%位于二三線及縣城城市，這一比例創下五年新高。當傳統商超在低線市場面臨客流流失、盈利困難的雙重挑戰時，盒馬卻在這里找到了新的增長極——盒馬鮮生徐州門店月銷售額達4500萬元，超過部分一線城市門店；長三角的義烏、常熟、諸暨等消費數據也創歷史新高，縣域市場正在成為盒馬增長的“第二曲線”。

這種爆發式增長源于對下沉市場消費本質的深刻洞察。大部分非一二線城市消費者對新趨勢的敏感度其實是高于一線城市的，他們既追求性價比，又渴望品質生活的升級。盒馬沒有簡單復制一線城市的業態模式，而是進行了針對性的商品結構重組，這種“因地制宜”的商品策略，使盒馬在下沉市場的商品適配度大幅提升，遠優于傳統商超。

同時“首店經濟”效應也成為激發縣域消費熱情的催化劑。在江蘇盒馬NB店開業當天吸引超過萬人消費者排隊，當地消費者將盒馬的入駐視為生活方式升級的標志。這種現象背后是縣域消費心理的變化——隨著收入水平提升，三四線城市消費者對消費場景的品質需求日益增長，盒馬的數字化購物體驗、整潔的門店環境、豐富的進口商品，滿足了他們對“城市生活”的向往。

供應鏈的本地化改造也是盒馬下沉成功的關鍵支撐。為解決下沉市場物流成本高、需求分散的問題，盒馬在華東地區建立了多個區域冷鏈中心，覆蓋半徑300公里，實現“24小時一日多配”的配送效率，將生鮮損耗率控制在較低水平。

另外，下沉市場的拓展也為盒馬帶來了成本結構的優化?？h域門店的租金成本、人力成本較一線城市低，盒馬的單店盈利周期大幅縮短。這種“低成本+高周轉”的運營模式，使盒馬在下沉市場形成了獨特的競爭壁壘，也為零售業探索低線市場提供了新的思路——不是簡單的價格下沉，而是通過品質升級與成本控制的平衡，實現消費普惠。

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盒馬千億目標路上的三重關卡

盡管2024年取得亮眼成績，嚴筱磊提出的“三年GMV破千億”目標近在咫尺，但仍面臨嚴峻挑戰。這些挑戰不僅來自外部競爭環境的變化，更源于企業內部在規模擴張與能力建設之間的平衡難題，需要在價格與品質、供應鏈區域化、商品創新可持續性及組織管理等多個維度實現突破。

首先是價格與品質的平衡困境。在下沉市場，消費者對價格的敏感度遠高于一線城市，但也面臨品質保障的壓力。這也揭示了下沉市場的消費悖論：消費者既渴望“大牌平替”的性價比，又期待與價格匹配的品質體驗。解決這一困境需要建立更精準的品質控制體系。例如盒馬正在試點的“品質分級”策略：將同類商品分為“極致性價比”與“品質優選”兩個層級，如雞蛋品類同時提供19.9元/30枚的普通雞蛋與19.9元/10枚的有機富硒雞蛋，滿足不同消費需求。

其次是供應鏈區域化的實施難題。下沉市場的物流成本高、需求分散特征，對盒馬的供應鏈體系提出了嚴峻挑戰。特別是在中西部下沉市場，盒馬的冷鏈配送成本較東部地區高，部分偏遠市場甚至需要依賴第三方物流，導致配送時效不穩定。而構建區域化采購網絡需要巨大的前期投入，同時，區域采購團隊的組建也需要時間，這些都反映出供應鏈區域化不僅是物流問題，更是人才、商品與本地化需求的匹配問題。

最后是組織管理的復雜度升級。隨著業務快速擴張，盒馬的組織管理面臨前所未有的挑戰。如果要適應本地需求，管理復雜度就會呈指數級上升。在人員培訓方面，盒馬的“店長學院”雖已培養出數百名儲備店長，但下沉市場門店的店長流失率仍然較高，反映出下沉市場的人才保留難題。

為解決這一問題，據內部人士透露，盒馬計劃投入10億元升級數字化系統，但技術迭代需要時間，短期內組織能力與業務擴張的矛盾仍將持續。當嚴筱磊宣稱“成為中國零售第一品牌”時，沃爾瑪1588億元的銷售額仍是盒馬難以快速跨越的高峰，而組織能力的提升將成為決定這場長跑勝負的關鍵。

寫在最后

盒馬的轉型，映射了中國零售業從流量爭奪到價值深耕的轉向。當連鎖百強中專業店與便利店貢獻大部分全部新增門店時，當綜合零售僅有9家企業實現銷售額與門店雙增長時，盒馬通過“關閉試驗田、深耕現金?！钡膭諏嵅呗?，為行業提供了轉型樣本。

其戰略本質是效率革命與用戶價值的再平衡：通過數字化將庫存周轉壓縮，通過源頭直采降低采購成本，再將效率紅利轉化為消費者可感知的品質升級。這解釋了為何在商超業態凈收縮的2024年，盒馬卻能逆勢開出72家新店。雖然嚴筱磊的千億目標依然挑戰重重，但盒馬已證明：在零售這場無限游戲中，聚焦用戶價值的企業終將穿越周期。而它的試驗，仍在改寫中國人與一日三餐的關系。