來源：商業觀察家（ID：shangyeguanchajia）

美團對標盒馬NB做的社區折扣店，將于北京、杭州雙開。

有市場人士告訴《商業觀察家》：“該項目命名為‘快樂猴’超市，首店原定是在6月，于北京，及杭州雙店齊開。但進度不如預期，杭州那邊一段時間進展近乎停滯，北京首店選址、系統則已經搭建完成。因此，快樂猴原定6月的首店計劃沒有開出來，現在是看能不能在7月底開出來?！?/p>

另有市場人士對《商業觀察家》稱：“美團折扣店項目的進度不快是真的，該項目，5月份選品其實就已經選好了。不過，從目前情況來看，杭州店7月底有可能還是能開出來?！?/p>

《商業觀察家》幾日前也去了“快樂猴”首店場址做了現場訪問，進度確實也不算快。

01

團隊

快樂猴超市項目之前是從小象超市內部的每個團隊抽了一些人，以此為基礎來組建折扣店管理團隊。比如說商品采購、運營、商圈等，相關負責人都是小象自己的人，這是基本框架。

同時，該項目也外招了一些人，包括從一些當地社區業態挖人，比如在浙江杭州市場，“狂挖過明康匯的人”。

隨后，不知道是不是因為進度不順，以及還是需要再做一些調整，在6月初的時候，當時傳出，原本歸口在小象超市下的線下店業務（快樂猴線下開店團隊與業務），劃歸到了美團優選（社區團購）的消息。

但這可能也只是美團優選與小象超市的線下店項目團隊融合與整合了，而并一定是“劃歸”美團優選。

那么，美團優選之于“快樂猴”有什么意義？

在貨盤商流層面，可能有融合價值。

美團的折扣店——快樂猴項目就是在“照搬”盒馬NB，從商品結構到店型到運營，“照抄”盒馬NB，而盒馬NB的貨盤品質其實就是社區團購的貨盤品質（盒馬操盤過阿里的社區團購業務），比如生鮮，及食百標品。

盒馬NB把面向下沉市場、沒走通的社區團購業務的“貨盤”，通過“硬折扣”的模式與形態，落地到了高線市場，反而在高線市場“闖出”了一條路。進而做出了極致“性價比”優勢。

有市場人士對《商業觀察家》稱：“前置倉生鮮電商，無論是小象的商品供應鏈，還是盒馬鮮生大店的商品供應鏈，如果直接用這些商品來做線下折扣店，可能都有點難，因為社區折扣店還是需要足夠的便宜，品質目前不是關鍵。而前置倉生鮮模式則需要注重品質，做極致便宜的社區折扣店可能就不太合適。那么，美團優選的貨盤可能就更合適?！?/p>

不過，現在在美團的“自營”業務體系里，有很多供應商，都在同時做小象超市與美團優選，現在，他們又在供貨快樂猴。

盒馬NB起初的供應鏈模型是：用“包山頭”的模型做農業產業基地，盒馬鮮生大店采購一二級品項進入盒馬鮮生標準大店，三四級品項進盒馬NB折扣業態，整體釋放出集采統采的規模優勢。

體現在盈利模型層面，則是盒馬NB走量，盒馬鮮生賺毛利。

美團的折扣店項目可能也是照搬這個模型：小象超市賺毛利，快樂猴走量?！鞍筋^”做農業產業基地，整體來做集采統采的規模效應。

02

機會

快樂猴對標盒馬NB，可能主要是因為搶市場，折扣店市場是當下一塊難得的“增量”市場，有規?；l展的空間與機會，而盒馬NB在這塊市場已經領跑了?！皬椭茖W習”，并超越領跑者，則是美團的“強項”。

那么，這是一塊什么樣的市場呢？

在消費端，由于消費理性，極致性價比現在幾乎可以通吃全客層。以盒馬NB、奧樂齊為代表的社區折扣模式業態，現在每開一家店就火一家店，對當地傳統商超零售商都造成了很大的經營壓力，搶了它們的一大塊客流。

實際上，不止是美團在做折扣店，巨頭沃爾瑪、京東，生鮮電商創業公司叮咚賣菜，以及大量的區域實體超市零售商也都在做這個業態，都在力圖復制盒馬NB與奧樂齊。區別則在于，美團的體量大，數字化能力與用戶規模具有“擠壓性”，進而有更大的“市場主導”可能。

而在供給端，由于中國社區菜市場的攤位費越來越貴，尤其是在高線市場，高租金之下，菜市場現在的售價不便宜了，同質化則越來越明顯，加上菜市場賣菜人群的老齡化，這些為社區生鮮超市的連鎖化發展帶來了機會與空間。

以前，社區生鮮怎么做都沒有菜市場便宜，現在就不一定了。

以前，數字化技術還沒有現在這么成熟，現在的數字化解決方案能夠代替更多人工環節，而社區業態連鎖的第一大成本項是人力成本。

這些就給了做社區折扣模式小業態的盒馬NB、奧樂齊等，一個連鎖化發展機會。

實際上，不僅盒馬NB、奧樂齊，在一線城市，像北京這樣的城市，也出現了很多中小品牌的社區超市連鎖，它們的客流與生意也都很不錯。

美團在數字化，及低價貨盤（燒過大錢做過社區團購業務）層面的能力不差，它當然也想做這塊市場。

接下來就要看快樂猴未來要做的用戶區間與市場定位了。

從之前盒馬NB與奧樂齊的發展來看，兩者是有一些差別的。

以上海市場為例，奧樂齊在上海社區市場之前是“錨定”20%商品毛利率，20%綜合毛利率的奧樂齊，商品售價要比盒馬鮮生大店低，商品更接地氣，它的出現其實在搶盒馬鮮生大店的客流。奧樂齊的商品模型則是：中等品質商品低價賣，這個模型做好了，對年輕客流也會相對要更有吸引力。

后續，作為應對，盒馬也推出并重點發展了盒馬NB小業態，將商品綜合毛利率定在了15%左右。盒馬NB的品質感相對奧樂齊要稍微差一點，但是也切入到了更多買菜主力人群，擴大了盒馬整體的用戶群。

不過，盒馬NB也部分分流了盒馬鮮生大店的客流。盒馬NB經營的更低品質商品與品控水平，也帶來了盒馬品牌價值會不會受損等問題。

由此，盒馬鮮生大店與盒馬NB折扣店的這種關系，可能也會成為美團的前置倉生鮮電商——小象超市與社區折扣店——快樂猴超市關系的一個“翻版”。

有利的一點是：“后發者”美團在籌備快樂猴這個項目時，可能已經提前思考了這個問題，所以，它沒用“小象”的品牌名來做線下折扣店。

盒馬內部現在則還在糾結：盒馬NB到底要不要用盒馬的品牌名。

03

優勢

至于美團做社區折扣業態的優勢，還是有的。

實際上，在一些方面，美團還非常強勢。

一些生鮮電商玩家甚至對《商業觀察家》稱：“美團做社區折扣店，比盒馬NB更有優勢，畢竟美團還可以配合線上做到家?！?/p>

現在的領軍社區折扣店，比如奧樂齊，它線上到家訂單占總訂單比重達到了30%，線上訂單其實是折扣店“訂單增量”的最大來源之一了。由此，“強即時零售”的美團的“加入”，將可能會沖擊整個市場格局。

所以，從《商業觀察家》一段時間的了解來看，盒馬NB對于美團的“加入”，其實也比較緊張。

而總體來說，要做好社區折扣店，可能需要具備以下七個層面的能力。

1、資金能力。

折扣店的前端是“密度”的競爭，需要大量開店做好渠道點位覆蓋密度；折扣店的后端供應鏈則是重資產經營，投入大。

因此，折扣店要大規模復制發展，其實是需要“燒大錢”的。

2、爆品能力。

折扣店是做一個“精選”業態，只經營1000-3000支SKU。

精選的一個核心能力就是做爆品的能力。

爆品帶來高周轉，帶來品效。

高周轉則是零售的核心，更是折扣業態的核心——折扣業態價格賣得便宜（毛利低），如果周轉效率不高，銷量不夠大，庫存還積壓，那商業模型就不成立。

SKU少，那么，對單支SKU的品效要求，就越高。

所以，折扣店一般的商品定位是：要做到件件商品低價、件件商品爆品。

3、自有品牌能力。

社區折扣店由于經營的SKU少，食品、日用百貨、凍品等標品需要做自有品牌。國外成功的折扣店，自有品牌占比都很高，普遍都能達到50%左右。

自有品牌是降本的手段之一，是極致性價比的來源之一，精選SKU的社區折扣店要做到極致性價比，必然以自有品牌為“主打”。

自有品牌通過去經銷差價、去品牌溢價來做極致性價比，以自有品牌為手段，直連工廠做低價，跟工廠是按生產成本為基礎算賬。零售商發力自有品牌其實也是對食百供應鏈的一次革新。

自有品牌業務是“規模經濟”，需要出規模效應，這樣才能“節省”物流成本與中間加價。零售商發力自有品牌，必然會導致小規模經銷商受沖擊、小規模廠家受沖擊。

4、極致的運營效率。

低價取決于低成本運營能力。

要做好社區生鮮折扣店，首先就要做到極致的運營效率。

5、開店能力。

社區生鮮折扣店需要快速開店，來快速攤薄供應鏈成本與連鎖成本，模型就是：靠低價堆量，產生規模效應后來降低成本。

靠規模效應來源頭統采，進而做好自有品牌與定制商品。

從國外市場的一些成功折扣小業態的發展來看，模型建立后，普遍都是2-3年左右的時間，就能開出千店。

所以，這個業態對于開店能力是有很高要求的。

開店比的是連鎖標準化復制能力、店長及員工的快速培訓供給能力、選址談判能力、供應鏈的支撐能力，以及資金能力等。

6、數字化能力。

支撐折扣店的大規模標準化連鎖復制，背后就是數字化能力，否則就是“連而不鎖”。

支撐全渠道發展，背后也是數字化能力。如果這個業態不做全渠道發展，缺乏線上渠道的客流，在中國市場，可能會面臨客流不足、銷售不夠的問題，這就支撐不了折扣模型，帶不來“低價”。同時，折扣業態要產生更好的會員價值，也需要做全渠道，具備線上線上全渠道的觸點與運營，才能增加顧客的消費與互動頻次，而頻次帶來會員粘性。

支撐新的流通效率（折扣模式業態就是在做新的流通效率），背后還是數字化能力?；谟脩舳说臄底只梢愿珳手笇Ш蠖诉x品、商品開發、訂貨、供需匹配與控損。

數字化能力強的零售商，它的供應鏈就有可能從“現售”模型變成“預售”模型——通過數字化就能提前精準預估出需求，而預售的流通效率一定會比現售高。

7、價值觀。

一些折扣模式小業態創業公司的創始人曾對《商業觀察家》稱，折扣業態的核心是做價值觀。

折扣業態做的是價值觀。

“東西要以更便宜的價格去賣，這就跟市場原來的賣場有所區別。至于核心，其實就是渠道鏈路更短，供應鏈上移，結款方式現結?！?/p>

就是要賣低價，低價取決于低成本運營，以此為導向來構建運營體系。從人、貨、場到產品與用戶運營，要形成與傳統商超的“通道費”盈利模式完全不同的價值觀導向。

所以，物理形態還是門店，但不同的價值觀導致背后的品類開發邏輯、供應鏈路、定價邏輯完全不同了，甚至有可能是全新的。

折扣超市業態的供應鏈路要取代傳統商超供應鏈中的一些批發商。

“傳統批發商，渠道太多，價格空間大，去掉幾層加價后，成本自然低了，我們綜合下來的成本至少要比傳統模式低15%?！?/p>

折扣超市業態不要求做促銷，在運營方面，要砍掉傳統商超的一些營銷團隊。

折扣超市業態的定價，往往是走固定毛利率，或者毛利潤。以消費者為導向來定價，而不是以品牌廠家的導向來定價。

品類開發上，達不到毛利潤要求的品類，就不做；精選SKU，選品細化到每支單品經營；買斷供應鏈，避免同質化；深度去參與到產品研發，而不是將注意力全放到談判與博弈。

甚至，很多折扣超市業態，都不做什么服務。

所以，折扣業態最終能跑出來的，可能還是以消費者為導向的供應鏈路重塑，以價值觀驅動下的人貨場重構，這塊做得好的才能跑出來。