《有限與無限的游戲》一書中向我們展示了世界上兩種類型的“游戲”：

有限的游戲，其目的在于贏得勝利；無限的游戲，卻旨在讓游戲永遠進行下去。

飛馳的新消費賽道上，入局、破圈、退場者層出不迭。國貨造浪時，有人力爭成為游戲的贏家，也有人試圖影響市場規則、拓展行業邊界，將百家之爭發展為“無限的游戲”。

諸如完美日記，依靠DTC模式和KOL營銷實現了早期的快速擴張。隨著體量增大，完美日記母公司逸仙電商意識到，僅靠單一品牌可能很難覆蓋到更多潛在的消費人群，先后通過孵化或收購了小奧汀、完子心選、Galenic等子品牌，以建立覆蓋各階段消費人群的品牌線。

小奧汀、完子心選、Galenic | 圖源：品牌官方微博

近期，創立于2018年、以自熱食品起家的自嗨鍋連續推出了四大新品牌，涉及新式快煮面、創新米粉、復合調味料、凍品等諸多細分品類。

不同于傳統消費品牌的擴張路線，自嗨鍋選擇通過自主孵化的形式來構建品牌矩陣，以“自嗨鍋出品”為核心打造集團化布局，其背后也透露出新生代互聯網餐飲品牌在中國餐飲快消化之路上的野心。

圖源：自嗨鍋

多品牌戰略能夠實現某個品類在消費者心智上的占位、塑造不同的品牌個性，長期以來，這一策略一直為世界知名快消集團所用。但從傳統快消企業到國內新消費品牌，多品牌集團化戰略的布局和實踐有何創新和延展？

本文將以自嗨鍋為例，聚焦其多品牌集團化戰略的實踐方式與創新價值點，由此探討新消費品牌尋求可持續增長的擴張路徑，以及中國傳統餐飲走向快消化、標準化的可能性。    

我們將從以下角度進行挖掘：

新老玩家同席的方便速食賽道，如何陷入競爭內卷？

自嗨鍋為什么要實施集團化戰略？是如何“步步為營”的？

新品牌與自嗨鍋主品牌之間如何共享資源、協同發展？

從研發、生產、渠道到營銷，自嗨鍋如何建立新品牌的個性？

供應鏈、組織力為何是新消費品牌跨越式發展的兩大關鍵幀？

國貨品牌崛起，中華美食距離“征服世界”還有多遠？

01

狂奔的方便快餐行業

能否孕育出中國的快消食品巨鱷？

精致又“懶系”的年輕人，催生出了一場新快餐革命。根據CBNData發布的《2021中國新消費品牌增長力白皮書》指出，新型方便食品是當下食品飲料賽道的三大關鍵詞之一。

在規模超2500億元的方便快餐賽道上，涌入了大量新銳品牌，自熱火鍋、螺螄粉、即食粥面等新型快餐品類，并主打“一人食”場景。未來幾年，方便食品行業的增速依然有望保持在6%左右，2025年將超過6300億。

圖源：《2021方便速食行業洞察報告》

方便速食賽道上，新老玩家同堂競技。一類是以自嗨鍋為代表的初創新銳品牌等；一類則是該領域的老牌玩家，例如康師傅、白象等，通過豐富SKU或推出子品牌擁抱市場變化；此外一些餐飲品牌、老字號、零食品牌也紛紛入局。其中新銳品牌起步較晚，但從銷售增速還是體量占比來看，已經成為行業中實力不菲的選手。

初創新銳品牌、老牌玩家| 圖源：網絡

人文財經觀察家秦朔曾指出，傳統杰出品牌的成長路徑是內生增長加上收購擴展，新潮品牌的創新路徑可以歸結為：創“心”（消費者心智）為先，以“網”為本，再反向整合供應鏈。

在快餐賽道上，諸多新品牌起家的邏輯大同小異——生產由代工廠完成，品牌在流量上跑馬圈地，走的是一條互聯網輕資產道路。小紅書種草、大主播帶貨、明星背書，是新銳品牌們一夜走紅的標配。但模式化破圈的同時，新銳品牌們也面臨階段性局限：產品同質化明顯，品牌壁壘尚未建立。

如何實現長期主義，可持續地運營和發展企業，成為所有新消費品牌都必須面對和提前思考的問題。

根據CBNData《2021中國新消費品牌增長力白皮書》研究，跨越式增長可以采取兩條路徑：一是橫向拓展，研發新產品，發掘新用戶，打造新的增長點；二是縱向布局，加深對供應鏈、全渠道的把控，降低成本，提升用戶價值。

從這兩大方向來看，自嗨鍋在今年的戰略布局是新消費品牌探索跨越式增長的典型案例。從自熱火鍋賽道起勢的自嗨鍋曾對外宣稱為“互聯網餐飲開創者”、“致力打造一人食餐飲標準”，在2021年，自嗨鍋開啟了自己的品牌集團化元年，將階段目標做了升級——要做 “中華美食的快消化”。

入局3載，自嗨鍋在行業中的競爭力究竟如何？為何選擇在2021年開啟“集團化”之路？

回顧2018年，自嗨鍋進軍方便食品行業之初選擇的是自熱食品賽道，彼時自熱食品還屬于藍海品類。韓國戰略學家W·錢·金教授和美國戰略學家勒妮·莫博涅教授于2005年提出了藍海戰略理念。藍海代表新的市場邊界，企業可以通過創造新的價值曲線，獲得嶄新的市場領域。

資料來源：W?錢?金，勒妮?莫博涅

自嗨鍋將自熱火鍋作為第一個創新品類投入市場，主打地道正宗的重慶風味，迅速爆紅全網，產品上市僅3個季度銷售額即將破億元，隨后又推出自熱煲仔飯、自熱粉絲等新品類豐富SKU，并通過逐步自建供應鏈體系把控生產上游、減少企業成本，成為自熱食品賽道的大贏家。

但自嗨鍋的行業布局并不止于自熱賽道，從其多品牌集團化動作上來看就可見一斑。今年，自嗨鍋推出四大新品牌：新式快煮面品牌「畫面」、創新米粉食品品牌「臭臭螺」、復合調味料品牌「小七廚房」、凍品品牌「牛頓定律」（目前已有牛排線）。

2021新消費品牌增長峰會

進入2.0時代的方便速食行業日漸擁擠，但仍存在諸多機會點，對品牌來說，找到自己在細分賽道上的差異化競爭力尤為重要。

根據邁克爾·波特（MichaelPorter）提出的波特五力模型，行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，綜合影響著產業的吸引力及現有企業的競爭戰略決策。

這五種力量為：同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力。

由此分析自嗨鍋的競爭現狀我們發現：

首先在方便食品行業內，諸如霸蠻、勁面堂、陽際山野等新銳速食品牌在2020年至2021年紛紛融資，依靠代工生產入局市場，在粉、面等細分賽道上快速增長；

第二，跨界玩家越來越多，海底撈、外婆家等餐飲企業做起了預制菜，肯德基開售螺螄粉，良品鋪子、三只松鼠等休閑零食品牌也盯上了快消食品的蛋糕，他們在品牌力、營銷力上都不容小覷；

圖源：《2021方便快餐行業洞察報告》

第三，方便食品行業尚未形成較高的品牌壁壘，消費者面臨的餐食選擇較多，且以95、00后為代表的新生代用戶更愿意嘗新，品牌忠誠度較低；

第四，代工貼牌的生產模式泛濫，部分品牌受制于供應商；相反，少數自建供應鏈體系的品牌能夠確保核心原料的穩定供應，具備更加柔性的生產能力；

第五，方便食品市場的主力客群為都市年輕群體，他們或熱愛獵奇嘗鮮，或追求品質生活，對價格相對不敏感，議價能力較低。

回到自嗨鍋身上，集團化布局的時機已成熟。

一方面，賽道玩家雖多，但各個細分品類仍有創新價值有待挖掘，隨著速食被重新定義，消費者仍存在“未被滿足的需求”，全新的品類亦有待開創；另一方面，隨著供應鏈、品牌力的完善，自嗨鍋已經具備了多品牌集團化布局的能力。

從數據角度來看時機性亦是如此，目前自嗨鍋在自熱鍋品類上的市場占有率約4成。一般來說，單一品牌的市場占有率很難超過30％~40％，一旦達到這個份額，企業往往會通過收購或孵化新品牌的方式來構建品牌集團，提升市場份額，諸如寶潔、聯合利華等國際快消巨頭都是如此。

02

提前布局、多管齊下

自嗨鍋是如何構建品牌矩陣的？

集團化擴張的邏輯通常分兩種：一是同品類擴張，提升集團在同一賽道的整體市占率；二是入局新的品類，探索全新的增長空間。自嗨鍋選擇的是在不同的新品類中創立新的品牌，與主品牌一同形成多品牌矩陣。

我們將自嗨鍋的多品牌策略核心總結為：開發新賽道、挖掘新場景、穩固供應鏈、創新組織形式。

1、開辟全新快餐賽道，挖掘餐飲的粉末化場景

據悉，自嗨鍋內部已有100個不同品類的注冊商標，他們將被作為“自嗨鍋出品”的獨立品牌來操盤。

從“自嗨鍋”跳躍到“自嗨鍋出品”，每一個新品牌背后對應的都是一個獨立的新品類，自嗨鍋對這些品類進行了重新定位、命名、微創新，嘗試在更多細分賽道復制下一個自嗨鍋。

比如「畫面」對應的是新式快煮面，對面的配料進行了升級，主打現炒澆頭、大塊肉，還原廚房的煙火氣；「臭臭螺」對應的是創新米粉食品，在各地經典米粉的基礎上做創新集合，搜羅各地美味米粉的同時進行口味改造，為米粉類愛好者們研發“充滿腦洞的真香食品”，這些新品牌在品類上的升級，就是自嗨鍋出品提供給買方市場的價值創新。

畫面、臭臭螺 | 圖源：品牌官方旗艦店

不斷延展的快餐品類，也對方便快餐的目標人群和場景進行了新的挖掘?？傮w來看，早餐、中餐、下午茶、晚餐和夜宵構成了人們的“一日五餐”，以此為基線可以延伸出更碎片，乃至粉末化的場景。

如「小七廚房」研發了炒菜醬、拌飯醬、底料等產品，希望為職場青年、年輕情侶解決做飯難的問題，適用于下班回家、周末待客、情侶下廚等多元場景；而「牛頓定律」目前推出的牛排線，引導消費者以科學方式做牛排，將家庭環境中營造享受型的餐廳場景體驗，對于“不想做飯卻希望吃得好”、“想要快速做一頓精致美食”的消費者來說，是一種便捷理想的餐食選擇。

小七廚房｜圖源：網絡

牛頓定律 | 圖源：網絡

中餐向來以烹飪復雜精細而聞名，中華美食的快消化也注定脫離不了加熱方式的技術革新，品牌可以以此為產品、品類革新的著力點。

比如除自熱之外，還有沖泡、明火、即食、微波等多種快餐加熱方式，而其中明火又涉及煎、炸、蒸、煮等二十余種。從自嗨鍋的品牌拓展邏輯來看，無論是簡化煮面環節，還是縮短做飯步驟，其核心都圍繞著“味道還原，方便速食”來展開。

清代《隨園食單》系統論述了中國烹飪技術、南北菜品
圖源：地道風物

2、風格化包裝視覺設計，打破傳統的“快餐派”審美

DT財經、CBNData發起的「2021年輕人消費行為大調查」結果顯示，年輕人在意那些代表“消費升級”的商品特質，他們會為了“顏值過關”（30.8％）而買一件商品，并且比起他人的認同，他們更在意的是自己是否真的愉悅。

國民消費逐漸從重視功用的必要消費過度到享受型消費，“顏值”成為消費體驗的重要組成部分，持續驅動重視顏值打造的新消費品牌誕生壯大。

在自嗨鍋推陳出新的過程中，各個新品牌的包裝設計一反我們對傳統“快餐”品牌的視覺印象，并未采用食物特寫、場景照片等元素，而是以文化元素拓展產品內容的想象力，從視覺層面傳遞方便快餐的“消費升級”。

這些新品牌的主視覺各自獨樹一幟，與自嗨鍋主品牌截然不同，由此推斷各個品牌應該是獨立運營的狀態，但大多以傳播中華文化底蘊為主題。其中「臭臭螺」在視覺上強調的是“中西方文化的碰撞”，包裝背面配以文字點明諸多西方文化的起源其實在中國；「畫面」用經典藝術繪畫做包裝，通過挖掘中國新銳設計師力量，以水墨等風格展現名山、人文、大川故事，主張對本土文化的自信。

口味新奇的“臭臭螺” | 圖源：網絡

“畫面”與中國新銳設計師合作| 圖源：網絡

另外一個小細節是，這些新品牌在包裝上帶有“自嗨鍋出品”的LOGO。顯然，因為自嗨鍋主品牌本身已建立起一定的知名度和美譽度，“自嗨鍋出品”的標識能夠加強消費者對新品牌的信任感，形成背書作用。

3、供應鏈高效協同多品牌，有限的工廠做“無限的游戲”

方便食品賽道利好下，網生新銳品牌極容易依靠營銷“一夜成名”，但任何品牌想要在市場上獲得長足增長，必須有過硬、持久的產品力，其本質考驗的是供應鏈能力。

盡管國內日益強大的制造業體系、產業帶效應為新銳品牌的崛起按下了快進鍵，而伴隨規模擴大，越來越多的年輕品牌開始嘗試構建自己的供應鏈體系，把控上游工程，打造產業鏈基礎。

2020年，自嗨鍋開始建設自動化科技工廠。同年，元氣森林也在安徽滁州落地了第一家工廠，從此告別輕資產的代工模式，邁入重資產階段。

一個成熟的品牌需要具備穩定、柔性、強研發能力的供應鏈，尤其是當品牌矩陣擴張，供應鏈資源的協同與共享變得尤為關鍵。

自嗨鍋生產基地 | 圖源：網絡

截至目前，自嗨鍋已自建有10家工廠和1處味覺中心，總計60萬平方（據悉到2022年將達100萬平方），研發和投產米、面、粉、菜等自動化設備。

如同用不同的聲母、韻母排列出無數個漢語拼音組成漢字，10大工廠通過生產標準化的“配料包”，排列組合為差異化產品，并形成不同的前端品牌面向消費者。

比如重慶工廠生產的火鍋底料零配件，既可以和其他“配料包”組合作為自嗨鍋主品牌的自熱火鍋，也可以用作新品牌小七廚房的炒菜醬的底料，同時也可以作為火鍋底料單獨售賣。

建廠的原則取決于當地餐飲特色、原材料優勢，以此把控源頭食材的正宗性、還原度。如在“火鍋之城”重慶，自嗨鍋就勢建立了火鍋工廠；而在河南，品牌自建了面食加工廠，自東漢以來就以面食為主食的河南，擁有燴面、糊涂面、鹵面、漿面條等豐富的面食形態，面食加工產業的成熟度極高。

在原材料品質得到強把控的情況下，自嗨鍋通過“味覺中心”主攻產品的風味研發，依靠風味輪的組合變化來創新產品。每家工廠也配備有一個味覺團隊，確保工廠出產的零配件符合味覺中心的標準要求。

自嗨鍋味覺中心 | 圖源：新聞報道

如此一來，自嗨鍋的自有供應鏈體系成為了一個有限工廠的“無限游戲”。

它并非傳統意義上的供應鏈條，而是更象是一個“供應網絡”、“協同生態”，以配料包標準化、風味組合效應為原則來高效協同現有各個品牌的產品研發、加工和生產，其共享資源也可以持續賦能未來新品牌的孕育和擴張。

4、營銷資源共享，再造下一個“自嗨鍋”

在2021中國新消費品牌增長峰會上，自嗨鍋相關負責人曾表示，品牌需要讓消費者在極短時間內記住你。

這意味著品牌要在極短期內打造產品的穿透力，弱化品牌日常刷存在感的行為，讓消費者在爆發期內看到、接觸、購買，完成品牌破圈。

自創立以來，自嗨鍋也的確是如此做的。

2017-2018年，橫空出世的自嗨鍋通過大規模明星推薦打造“半個娛樂圈都在吃”的品牌心智；

2019年，自嗨鍋又以電影、電視劇、綜藝節目場景植入實現大規模種草；

2020年被視為直播元年，自嗨鍋進駐薇婭、李佳琦等頭部主播直播間打造品牌聲量；

而在今年，自嗨鍋正式開啟品牌自播之路，抖音自播僅一個月，已經做到連續三場GMV單場破100萬……

《掃黑風暴》中自嗨鍋的場景植入| 圖源：網絡

集團化布局下，自嗨鍋的品牌矩陣之間可以實現營銷上的資源共享，沉浸式場景植入、社交平臺種草、品牌自播及短視頻等新興內容營銷的方法論，也可以得到復用與創新，助力“下一個自嗨鍋”的誕生。

但具體到每一個新品牌如何在哪一維度上重點發力、主新品牌之間如何協同傳播，我們目前還未看到顯著趨勢，仍有待行業持續觀察。

5、倒三角型組織管理模式，一線員工自我驅動

從網紅品牌成長為長紅品牌，除了需要硬核的產品力、品牌力，還需要后方的內功修煉，完成組織進化。

正如國泰君安證券研究所消費組組長訾猛所言：“新銳品牌從0-1崛起相對簡單，但能否實現從1-100的質變，仍需在企業管理、組織效率方面做出新的突破。”

CBNData通過采訪自嗨鍋內部員工了解到，自嗨鍋目前的組織架構呈倒三角型模式。

不同于傳統的“金字塔”模型，基數龐大的自嗨鍋一線員工位于組織的前端，而相對少數的管理者置于后端，一線員工被鼓勵自發提出想法、主動開發項目，上級則負責在企業體系內調配和整合資源，輔助其實現想法的落地。

自嗨鍋618作戰會議 | 圖源：新消費紀錄片《看長》

這讓人不由得聯想到谷歌創始人謝爾蓋·布林在舊金山創立Google X實驗室的初衷——永遠為新的思路投資，甚至是看似荒謬的問題。

“沒有人能做到100％正確的事情”，允許失敗犯錯的企業文化也同樣存在于自嗨鍋內部，一線員工因此擁有更大的決策權、主動性和自驅力。

03

總 結

中國即將成為全球最大的消費品零售市場，如此龐大的規模之下，究竟能否誕生諸如聯合利華、歐萊雅、可口可樂、百事、億滋這樣的世界快消巨頭？

被行業拋出水面的問題，也正在被同一群人解題。自2020年開始，新消費品牌迎來了多品牌、集團化發展的全新時期。隨著經濟結構的變化，人群需求更加細分，垂直賽道逐漸崛起，面對這些新機會，消費品牌們開始逐步擴展品牌矩陣，從單一品牌走向多品牌集團化。

國外品牌集團化的主要模式是收購或投資孵化子品牌，迅速補充集團原本的品類布局。目前全球知名消費品牌陸續在2014年之后設立了投資孵化主體。

中國也有部分消費品牌創立了投資機構或孵化器，比如立白的栗子谷孵化器、新希望的草根投資控股平臺等。相比國外品牌，中國消費品集團在投資孵化平臺的建設上還不夠成熟，多以參股早期消費投資基金或自建戰略投資部門為主。

歐萊雅（L'oreal）的品牌收購之路
圖源：品牌官網

內部自主孵化新品牌顯然是一條更難走的路，但也有其天然優勢。在單一品牌走向多品牌矩陣化發展的過程中，新品牌與老品牌可實現生產、渠道、營銷、組織等多環節的資源共享與延展，從自嗨鍋在今年的集團化發展案例身上可見一斑。

在自熱火鍋行業，自嗨鍋已經成長為獨角獸，去年公司銷量突破10億元，估值也從數億元人民幣漲到超七十億元；而從自嗨鍋到自嗨鍋出品，其目標客群不再局限于年輕消費者，而是從原點人群放眼向全域人群，為更多的消費者提供“全場景化餐食”，由此提升集團的整體市場占有率，探索更長期的品牌價值。

在進軍全新的快餐細分賽道的過程中，自嗨鍋將面臨的挑戰在于不同的新品牌既需要在協同合作中攜手發展，也需要充分體現品牌個性。而值得關注的是，作為市場上少有的具備成熟供應鏈體系、系統的組織方法論的創業公司，自嗨鍋還有很大的成長空間。

更為特殊的是，方便速食這一賽道還承載著中國餐飲快消化的“使命”，而快消餐飲的星圖矩陣是無限磅礴的。13個標準化的配料包組合出了麻辣牛肉自熱火鍋，從這些凈含量與營養成分都無差的“零部件”再次出發，中華美食還可以迸發出更多令人出乎意料的想象力。

正如詹姆斯.卡斯指出的那樣——有限的游戲在邊界內玩，無限的游戲玩的是邊界。

群雄逐鹿的消費品賽道上，沒有人能因為成為一時的贏家而自喜，在這場永遠不會結束的無限游戲中，邊界不斷被刷新，總有品牌正年輕?；蛟S唯有秉承著長期主義信念且敢于自我革命的玩家，才能保持長久的生命力。