從資本寵兒到資本棄兒，瑞幸咖啡（LKNCY.US）只用了兩年時間。財務暴雷后，曾經的現象級神話淪為一地雞毛，令人錯愕。但經過一年多的低調后，瑞幸現在到底如何了？

在下結論之前，我們還是要尊重常識。用自己的切身感受，和財報中透露的信息，幫助我們去判斷。

近日，瑞幸咖啡發布了未經審計的2021年上半年財報，營收大幅增長，虧損幅度明顯收窄。這表明，瑞幸咖啡可能已經找到了重建的方法。其股價從“造假事件”的最低每股0.95美元，一度上漲至17.79美元。

由此，我們不得不再多問一個問題：投資者對瑞幸咖啡的態度，為何會發生這如此大的轉變？

離開懸崖邊

17個月走完從成立到上市的過程，沒人能阻止瑞幸咖啡（以下簡稱瑞幸）的高速擴張，至少在2020年4月前是這樣。

據36氪報道，2020年1月，瑞幸咖啡開了一場盛大的發布會。它在會上宣布要進軍無人零售，全年鋪設7萬臺咖啡機。同時計劃2021年開到1萬家店，而當時瑞幸只有6000多家門店。星巴克門店數量更少，截至2020年只有4292家。

然而，在去年4月自爆財務造假后，瑞幸的擴張速度就明顯變慢了。

在2021年上半年，瑞幸的總收入為31.8億（人民幣），超過了2019年全年30.3億的收入規模，同比增長了106%。凈虧損規模，從2020年同期的15.5億，下降到2.1億。

這其實是延續了2020年的發展趨勢。2020年，瑞幸凈虧損的增速，從2019年的95%收窄至77.2%。兩個時間段的增長動力，也是相同的，主要是費用結構優化和新增用戶的推動。

首先，自瑞幸成立起，銷售和營銷費用一直是運營成本中的最大支出。但從2020年開始，銷售和營銷費用的規模和增速都有所下滑。

其次，瑞幸的收入來源主要是包括現煮咖啡和非咖啡飲料（如奶茶）在內的現制飲品業務，以及其他產品。前者的穩定增長為整體增長提供了主要動力。

2021年上半年，來自現制飲品業務的收入為24.2億，同比增長了94%，占2021年上半年總凈收入的76.1%。其他產品的營收規模增加5000萬至1.8億，同比增長了38.4%。

這同樣延續了2020年的趨勢。彼時，來自現制飲品業務的收入為32.2億，同比增長了33.05%，與整體收入33.3%的增速相差無幾。

如果說，瑞幸此前的發展重點在于高速擴張，如今則是健康增長?，F在我們可以回答第一個問題了：瑞幸已經有能力做好咖啡這門生意了。

重塑團隊靈魂

“造假事件”后，瑞幸團隊內部出現了前所未有的離心力。部分員工在得知造假消息后，一度喪失了對公司的信心。供應商也是如此，他們不愿面對瑞幸身上“騙子”、“割美國人韭菜”的標簽，也不知道瑞幸還能否活下去。

因此，瑞幸恢復正常的第一步，應是重新梳理管理團隊。

停牌一個月后，瑞幸董事會特別委員會終止了CEO錢治亞和業績造假的COO劉劍的職務，暫停了另外六名參與或了解財務造假的員工的工作，或要求其休假。

同時任命公司董事、高級副總裁郭謹一擔任代理首席執行官（后任瑞幸董事長兼CEO），并任命曹文寶和吳剛為董事會董事。在董事會成員變更后，邵孝恒、劉二海和郭謹一組成了董事會薪酬委員會，由邵孝恒擔任主席。

新管理團隊就位后，從人力方面著手，通過優化晉升渠道、持續實行咖啡業內為數不多的股權激勵等策略，提振了公司上下的士氣，穩住了核心團隊。

回顧瑞幸的發展過程，它的成功與營銷、產品以及運營上的突破性打法密切相關。而這三方面分別對應三個核心人物：首席增長官楊飛、高級副總裁周偉明、高級副總裁曹文寶。目前，這三個人依然是瑞幸管理團隊的成員。

同時，瑞幸的現任管理團隊不得不多線作戰。一邊是恢復瑞幸的經營秩序，另一邊還要讓投資者重拾對瑞幸的信心。

今年3月，瑞幸與大部分現有票據持有人，簽訂重組支持協議以重組債務并優化資本結構；4月，與大鉦資本和愉悅資本達成了總額為2.5億美元的新一輪融資協議。在特定條件下，大鉦資本和愉悅資本可按比例再追加1.5億美元投資。

團隊重塑、運營狀況向好后，投資者開始重新審視瑞幸。目前，瑞幸的股價為15美元，相較“造假事件”后的最低點，已經上漲了近16倍。

瑞幸的2.0時代

瑞幸的價值修復之路并不平坦。除要恢復團隊士氣外，管理團隊還要解決瑞幸商業模式存在的弊端。

另一個細節是門店的變化。截至2021年7月，瑞幸的自營門店數量為4030家，比2019年同期少了477家。

聯系到廣告投放和補貼力度減少，瑞幸的新策略似乎只有“刀法”。其實，精準的“刀法”只是表面現象。

當門店發生變化（總數減少、聯營門店數量變多）與營銷費用降低、收入增長、虧損收窄同時發生時。說明瑞幸要做的絕不是“砍一刀”而已，它的目標是跑通備受質疑的商業模式。

一直以來，靠燒錢來換增長的商業模式，是外界質疑瑞幸的關鍵所在。爆出財務造假事件后，質疑更甚以往。其中兩個關鍵點則是大手筆的營銷和高速的門店擴張。

在陸正耀時代，瑞幸通過高額的補貼實現快速拉新，然后通過持續補貼力度，完成留存。其本質是以補貼為燃料的用戶拉新發動機。

事件發生后，新的管理層顯然不想再背負這些質疑。因此，對這種粗放式的運營策略做了優化調整。結合上文提到的種種變化，瑞幸的新一代管理團隊制定了門店+產品+用戶構建的新策略。

門店方面的變化，主要是一增一減，即自營門店數量減少，聯營門店數量增多。與此同時，瑞幸的門店租金相關成本已經趨于穩定。這說明，瑞幸對門店做出調整的動機，并不是為了節約成本，而是為了高效運營，做出必要的取舍。

產品方面，瑞幸以研發體系和供應鏈為基礎，構建了可以快速迭代，快速試錯的產品研發體系。負責產品體系和供應鏈管理的，現任瑞幸咖啡高級副總裁周偉明。運用超過20年在餐飲及食品制造行業的經驗，為瑞幸制定了產品研發體系，提出了三個關鍵詞：高效、貼近中國消費者需求、差異化競爭。

即便是在動蕩的2020年，瑞幸也沒有減緩新品的研發速度，全年共推出了77款全新現制飲品，平均每研發22款產品，最終只有一款產品走向大眾。照此計算，平均每兩天瑞幸就有9款新品被研發出來。

“生椰拿鐵”就是其中最好的例子。在瑞幸推出椰奶之前，市場上的椰汁飲品，配料中需要加水。這就需要采用高溫處理，而椰子自身的香氣和營養物質會因此而受損。

在“生椰拿鐵”上，瑞幸采用了冷壓榨工藝和巴氏工藝，將椰子固體胚乳（椰肉）和液體胚乳（椰子水）活性融合提取，口感更接近天然狀態，可直接飲用或搭配咖啡、茶、水果等搭配。

以“生椰拿鐵”為代表的爆款產品也沒有辜負瑞幸。爆款的熱銷，成功地帶動了瑞幸其他收入的增長。2020年，瑞幸自營店和無人咖啡機每月平均銷售商品總量約為2620萬件，較2019年提高8%。在2020年Q4，銷量更是達到3160萬件的新高。

不得不提的還有另外兩個小細節?，F在，瑞幸研發產品以奶咖類為主，奶咖類產品更容易滿足中國消費者的口感（通過香味和奶醇感，中和咖啡苦感），客單價也更高。而此前，則以傳統咖啡類產品為主。

目前，瑞幸新品研發采用了賽馬機制。新產品從規劃到上市，幾個研發小組同時提案，經過多輪產品測試，最終確定高分產品上市，這種機制激發了產品研發團隊內部的創意和活力，也給了90后、00后年輕員工更多機會，他們對年輕消費者的需求更加了解。

用戶方面，瑞幸的拉新打法，從高補貼擴張式營銷轉變為私域（包括社群、App、小程序）精細化運營。營銷的關鍵詞，從拉新變為拉新+留存+提頻。

在首席增長官（CGO）楊飛的帶領下，瑞幸自2020年初開始構建私域流，找性價比更高的流量。

據媒體報道，用戶在轉變為私域用戶及進入社群后，月消費頻次提升了30%，周復購人數提升了28%，瑞幸的月活提升了10%左右。私域+社群已經成為繼App、小程序后的第三大訂單來源渠道。

管理層帶領瑞幸做出的這些改變，是對瑞幸長遠發展的重視。一個細節是，瑞幸管理層出于現金流和盈利能力的考慮，現在對門店提出了“當月盈利”的要求。為了現金流，瑞幸門店在2020年下半年到2021年上半年，整體完成了一輪信息化升級。

從2020年報和2021年半年報中，呈現的連續向好趨勢來看。新管理層制定的新策略，已經讓瑞幸走上了符合商業發展規律的軌道，進入了2.0時代。

至此，第二個問題也有了答案：專注發展核心咖啡業務，注重精細化運營的新策略，令瑞幸獲益匪淺。

總的來看，“造假事件”后，瑞幸在多方面進行了必要的“補課”，如今成績已經有了起色。但是，面對“造假事件”的余波，以及尚未盈利且咖啡行業競爭越來越激烈的事實，瑞幸的價值修復之旅，仍有很長的路要走。

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