這些都是小滿茶田的標簽，當然更值得一提的是它的創始人劉子正。劉子正出生于1994年，是創業者，也是投資人。他是國際私募PE華平投資亞洲最年輕雇員，曾經投資了摩拜單車、Geek+等公司。

年輕有為的標簽背后，最讓人佩服的一點是，他對企業背后的結構和本質的分析，深刻而老道，連混沌的蘇文俊老師都感到后生可畏。

結構比內容更重要，邏輯比事實更重要。

請看劉子正如何降維打擊，殺入一個看似沒有壁壘的行業，用理性打造出自己的爆品和堅實的護城河。

演講嘉賓|劉子正小滿茶田創始人

混沌學園第二期學員

*本文根據混沌學園2021李善友年中大課內容整理

（與主品牌同名的混沌學園（線下）從混沌創業營進化而來，希望陪伴認知型創新家，創造自己的美好事業。）

01

用“一”思維驅動個人創業

在過去一年的創業中，我一直在追求社會化、數字化的標簽，這當然沒有錯，但我也一直思考這背后到底是什么。

其實在混沌學園半年的學習中，我明白了是“一”驅動著所有的一切，找到并且貫徹自己的“一”才能把這些東西真正做好。在我看來，我的創業和人生是高度統一的。

我先提出一個觀點，我們在過去幾十年里運用了各種各樣的理論，特勞特的定位理論、邁克爾·波特的競爭優勢理論，研究企業要找到一個什么樣的定位去創業，如何去構建自己的競爭優勢，但現在我認為其實這些東西跟我們學到的第一性原理相比顯得沒有那么重要。

在這里引入我自己的創業公式：

個人思想里不變的“一”+你所從事行業的“一”=公司戰略的“一”→擊穿行業痛點

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這個公式倒過來看也成立。創業成功，一定是我們做的事情擊穿了行業的某個痛點，整個公司戰略的形成和組織其實都是在圍繞這個行業的痛點在進行，當行業痛點不斷發生變化，我們公司的戰略也將發生階段性的變化。

這里要注意的是，公司“一”戰略的構成，其實是我們個人思想的“一”和對行業的“一”理解的結合。

那我的“一”思維是什么呢？

我畢業于中國人民大學金融系，在大學唯一滿分的課程就是微觀經濟學，受意大利經濟學家帕累托思想的影響比較深刻。如果一個行為，在沒有對體系中其他參與者的利益造成損害的同時，整體的效益提升了，就實現了帕累托改進，這和邊沁和密爾所推崇的功利主義哲學近似，但又有不同。

這種思想有很多表達方式，在經濟學上的表達可能是帕累托改進，在哲學上可能是功利主義，而對于我自己而言，我的“一”思維是“利他主義”，是一種在社會學上的表達?！袄髁x”雖然不像是數理化那樣的基礎學科，但可以看到在社會學中它是一個非常深刻的社會實踐。其實，最高級或最本質的利己就是利他。

“利他主義”反映在我個人身上，就是我追問自己的問題是：“能不能更好一點？”“這款產品能不能更好一點？”“這個團隊能不能更好一點？”“這個行業能不能更好一點？”……

這是我的思想底色，以及它在日常工作中的體現。

02

做餐飲的本質就是對人性的挖掘

知道自己思想的“一”之后，我們需要對所從事行業的“一”進行了解。

餐飲行業有一個高速增長的龐大市場，同時市場的需求也越來越多樣。但是，不管怎么去剖析餐飲行業，到最后都會發現它的本質還是出售產品，而出售產品的根本還是為了滿足用戶的需求。

由此我們發現所有餐飲產品、餐飲消費都離不開三種底層需求：

第一、過癮。

第二、占便宜。

第三、無負罪感。

我們對這三個需求進行一個細化的拆解。

我們每次購買餐飲產品都離不開選擇、支付、評價和復購這個體系。如果把這個體系與整個用戶心理體驗做一個匹配的話，就是：

當我們在選擇吃什么時的決策，這個東西有沒有讓我感覺很爽。這是感性層次的吸引力法則在起作用。所有的圖片、視頻都是為了吸引用戶，讓用戶覺得過癮。

而我們在支付時起作用的是半理性的機制，這時候的心理就是價格錨定點。每個人心中的價格錨定點都是不一樣的。在結賬時才知道自己要花多少錢，這頓飯是否值這個價錢。而這其中暗含著我們都希望占到便宜，都希望“薅羊毛”。

當我們走出飯店回顧這一次消費，就進入了一個完全理性的狀態來評估。這時對于現在的年輕人來講，健康、無負罪感會變得很重要。

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做餐飲的本質就是對人性的一種挖掘。前兩個環節的爽都是帶有一點負罪感的爽：過癮了，但會有點負罪感；占到商家的便宜，可能也會有點負罪。所以，需要健康這一種無負罪的心理體驗來消解前兩種感受。

再來說新中式茶飲。茶飲作為餐飲中高頻、客單價低、決策輕的品類，如何把用戶吸引過來并且產生更高頻的購買和消費？首先，讓顧客感到過癮是最重要的體驗。

這里可能有人問：什么是過癮？一個餐飲從業者怎么讓用戶覺得過癮？

針對過癮再做深層次挖掘。那么，在我看來，所有的過癮無非就是兩個東西：分泌多巴胺、心理愉悅感。

所有的過癮無非就是幾個要素來決定的：這個東西是否獨特；是否讓我覺得有價值感；通過消費這個東西，能體現出我是什么樣的人，能否讓我看起來有格調；這個東西是否好看或好吃。

注意，以上所有需求，都并非客觀事實，而是用戶已有的心理體驗，是我們本身已有的一種模型。很多人常常把好產品掛在嘴邊，但我想說的是，我們現在看到的好產品其實就是主觀的東西，因為當用戶把上述的心理體驗、主觀感受覆蓋到產品上時，好產品就形成了。

所以好產品就是在特定的成本結構下，最大化地為用戶營造過癮、占便宜和無負罪的主觀心理體驗。

綜上，我們可以知道餐飲行業“一”就是持續打造滿足用戶本質需求的好產品。

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知道了餐飲行業的“一”之后，我們再來看一下餐飲行業中的固有觀念和我們自己的理解：

行業觀念：絕大部分人都認為餐飲行業競爭的本質是門店數量。從表面上看確實如此，中國現在處在門店數量大爆發的階段，產生了一些千店、萬店的品牌，大家的注意力和流量全部在門店數量上。

但我想說的是，門店數量真的是競爭的本質嗎？我覺得不是。

我們的理解：餐飲行業競爭的本質是好產品。我認為，如果大家對餐飲行業的“一”有一個深刻的理解后，就知道這句話的正確性。

行業觀念：餐飲產品沒有壁壘，消費者自己在家就可以做，連鎖品牌只能依靠高性價比實現門店的快速復制。

我們的理解：高性價比是一句正確的廢話，性價比其實沒有什么價值。因為當所有人都意識到一個東西是正確的時候，那么這個東西給所有人帶來的增益一定是非常低的。另外，產品是有壁壘的，雖然單一產品可能不具有壁壘，但是我們認為，持續打造好產品的能力、團隊就是壁壘。

小滿茶田的創業就是基于這兩點理解展開的。

03

小滿茶田的“一”戰略

小滿茶田的“一”是極致的用戶體驗，雖然現在還有很多沒有做到，但是我們在第一年用“升維創新”做到了極致的產品體驗。

過去95%的創新都是依靠信息量的增加來實現產品的升級。但是，很少有人真正去想什么是產品的升維——跨到一個新的維度去競爭，而不是在同樣的維度去增加信息量。

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舉一個例子：最早的飲品中是沒有加料的，可能在5年前飲品中開始出現了半杯都是料，而現在有些飲品變成了整杯都是料；從一開始賣烏龍茶，到后來賣凍頂烏龍、黃金烏龍……這些其實也是創新，或者是有些人認為的微創新，但我認為這些只是在強調信息量的增加。

小滿茶田的升維式創新，不是在低層次的單純地增加信息量，而是實現跨越層級的創新，真正去做“人無我有”的東西，而不再是“人有我優”。

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要做到這一點的第一個抓手就是品類顛覆。

目前，整個奶茶行業的增速在放緩，而整個水果類的飲品和水果基飲品在新中式茶飲行業中卻是按照每年40%的速度在增長。因此，我們進行品類顛覆的基礎理念就是：以水果作為原材料的水果基飲品會在新中式茶飲中占據最主要的部分。

我的創業也是基于整個水果基飲品：

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可以看到，水果基飲品的傳統打法就是用通貨水果做原材料，比如芒果、桃子等。這些水果的特點就是供應鏈穩定，易獲取，價格低廉，產品的復制性強。同時采用大菜單+長尾邏輯，SKU多但是不精。

我們在此基礎上做了升維創新，將原來的解渴飲品打造成一個社交產品，用超級水果做原材料，比如車厘子、晴王等。其特點就是供應鏈不穩定，難于獲取，價格昂貴。此外，我們采用小菜單+品類邏輯，SKU少而聚焦，產品復制性比較弱，壁壘比較強。

因此，小滿茶田帶來的好處就是，從產品來看，兼具獨特性、價值感、顏值、口味，還有一定的“裝”的心理。

第二個抓手是飲品形式的升級。

當我們在討論一個東西的時候，本質上只是討論兩個維度：

第一個維度，它是什么？

第二個維度，它的表達形式是什么？

用手機來舉例。手機無非就是芯片、主板和屏幕的結合。而且我們可以明顯地看到，手機的內容沒有變，但是手機的表達形式一直在變——從早期的大哥大、滑蓋手機、全鍵盤手機、iPhone……手機近十五年的競爭都是表達形式的競爭。

在我看來，消費領域表達形式的紅利才剛剛開始。因為過去我們的供給比較少，我們討論的是，這是什么東西，什么是面膜，什么是彩妝。

但是，在所有的品類供給變得充分以后，我們討論的是，一個東西是什么樣的，是誰代言的，是哪個博主推薦的，是在什么地方售賣的。

我認為未來10年我們探討的也是產品的表達形式，所以在飲品中我同樣押注了整體形式的表達。

比如，我們現在討論餐飲行業的消費基礎一直都是人類需要攝入的東西，維生素、氨基酸、蛋白質、脂肪……這些東西從來沒有變過，只是表達形式一直在變。

如果把時間線拉到20年前，我們的父母在攝取水果的時候，用的是水果店購買的水果，喝的是類似匯源果汁的果味飲品；在10年前我們的消費形式發生了變化，我們會購買有附加值的果切產品，會喝濃縮果汁、冷凍果汁。這是真才實料的消費升級，是對真正水果的追求。而到了2020年，消費又發生了變化，我們在消費水果甜品、鮮果飲品，這其中可能產生飲品甜品化的趨勢。

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我做了一個比較直觀的對比，傳統奶茶的形態特點就是用果醬加碎果，而碎果是類似珍珠、芋圓等的加料，這樣打造出來的產品還是解渴飲品。

而小滿茶田則是用NFC果汁加上整顆鮮果。另外，在我們這里，水果不再是額外的加料，而是主角，所以我們打造出的是可移動的甜品。

最后一個抓手是在供應鏈方面的嘗試。

我經常在公司中對員工說：光有讓用戶過癮且無負罪感的產品還不夠，如何讓客戶覺得占到便宜？答案是，在產品品類和形態做本質變化的同時，不改變用戶心中的價格錨定點，給用戶制造驚喜。因為我們的水果原材料非常貴，但我們的產品價格與市面上的高端飲品是一樣的。

我們之所以能做到這一點，是因為我們通過四個方式擊穿了供應鏈：

第一個方式：同一時間只聚焦某一單品類，形成銷售規模。我自己理解混沌的“一”就是戰略的聚焦，把“一”作用在我們的品類打造上。然而，同一時間只聚焦某一個品類，這個決心是很難做的，我們看到咖啡的菜單是相對固定的，但是茶飲的菜單卻一直在高速變化。但就是因為做了這樣的決定，我們快速形成了單一品類的銷售規模。

第二個方式：突破時間、空間的制約，整合國內外產地，全年供應。過去人們對于水果的印象是應季，什么季節吃什么水果。但是我們在車厘子上整合了國內外7個產地，在今年實現了365天每天都可以提供新鮮的車厘子，以往這在一些高端超市都沒有辦法實現。

第三個方式：水果分級，對自身需求和市場供給做拆解和配對，定義“飲品果”。我們重新拆解了自身的需求，把它跟市場供給做了更多細化的配對之后，于是定義了自己需要的“飲品果”是什么樣的。

第四個方式：產地溯源，到最上游去做事。我們在遼寧和大連都有自己的生產基地。

做了這些之后，我們現在可以以零售價格十分之一的價格拿到高端的水果，包括車厘子和晴王青提。用超級水果做成的飲品售價比普通水果的飲品還要低，這讓用戶覺得占到了便宜。

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所以，我們就打造了一個品類增長飛輪。當我們進入一個新品類的時候，先把產品做到極致，于是會讓銷售額大幅增加，同時用采購、銷售規模，加上技術手段去擊穿供應鏈，最后實現了品質的穩定，以及毛利的爬坡。

有了這樣的品類飛輪，我們做出了一些成績，但最為重要的一點是，我們的品類在這一年中沒有任何人去跟進，這說明我們在一個看起來絕對沒有壁壘的行業中，打造了相對的壁壘。

最后分享一下混沌這半年帶給我的是什么。當我們在聊戰略的時候，很多時候在聊戰術、執行。而混沌講的戰略是舍九取一。這是之前很困擾我的一點，很多時候我們什么都想要，但這樣就無法形成一個好戰略。

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總而言之，小滿茶田就是通過我本人的“一”，找到自己熱愛的行業的本質、用戶需求的本質，然后制定企業戰略的“一”，給用戶極致的產品體驗，然后以超級品類、形式升級、擊穿供應鏈，打造出了爆品并實現了不斷增長。