來源：草根知本（ID：grassgreengroup）

前瞻意識，是創新者最好的驅動力。四十不惑，2022年，是新希望集團成立40周年，這40年，新希望集團一路穩健前行，其根本動力源是始終保持創新活力，緊跟時代步伐，并且在每一個關鍵節點，作出了正確的方向判斷和路徑選擇。

草根知本集團，就是新希望集團創新發展史上的經典布局。其實，早在10年前，永好董事長就意識到，新希望作為一家大型企業可能會存在層級多、決策慢的弱點，希望能夠更好地抓住創新機會。

2015年，新希望集團打造推出草根知本平臺，兼具著從企業市場轉向消費者市場的重要使命。7年之后，草根知本發展如何？有哪些經驗之談？未來之路在哪里？

永好董事長在2022年草根知本第一季度總經理會上，發表了一席內部講話，總結過去的同時，也為草根知本的新征程指明了方向。

01

草根知本是一個什么樣的企業？

會議中，永好董事長首先談了草根知本的自身定位。他指出，與傳統企業、與互聯網企業不同，草根知本是一家以食品快消品為主的創新生態型企業。它脫胎于新希望集團，又獨立決策與發展，強調合伙人機制，以“創新”為核心驅動。

那么，草根知本與傳統企業最大的區別是什么？永好董事長認為，草根知本的合伙人、管理層、工作者，在追求發展、責任擔當、主動創造性等方面均比傳統企業要強很多。

草根知本最初起步于乳制品產業，也就是新希望乳業，后來又發展了冷鏈物流、調味品及餐飲、營養保健品、休閑食品、寵物食品5個新賽道，成為了一個合伙人平臺。在永好董事長看來，未來的草根知本，應該是一個創新的生態組織，管理相對獨立，自主搭建創新體系，新希望集團會提供支持、幫助，但更關鍵還是草根知本自己。

如何在原有好的基礎上，進行迭代，讓合伙人機制更有活力、更有創造性、產生更好的效果，是草根知本接下來要面對和解決的問題。

02

讓聽得見炮火的團隊去做選擇

永好董事長介紹，草根知本最初是按照他規劃的“四共”（共創、共建、共擔、共享）原則來搭建的平臺，經過近7年積極的探索試錯和迭代，取得了相當的成功。

新希望乳業成功上市后，草根知本便把重心放在新賽道的培育上。

關于對賽道的選擇，永好董事長的思路是——放手讓聽得見炮火的團隊去做選擇：以往就有，但做得不好的行業；有大量市場需求的行業；有政策支持的行業；沒有頭部企業或者有細分頭部機會的行業；成長性強，并且天花板高的行業，是做選擇的基礎原則。

之前聽得見炮火的團隊做得怎樣呢？永好董事長認為，數據會說真話。從新希望乳業剝離出來進行孵化的鮮生活冷鏈，歷經5年，已估值百億；味業賽道，3年時間投資培育了“川娃子”，估值30多億；還有做休閑食品的徽記，由1裂變成4，形成了4個全新的業務單元，其中剛裂變出的植物肉公司“植得期待”，已經完成首輪融資，估值2.5億……

永好董事長還重點強調了數字化營銷的價值。他認為，這雖是傳統企業的短板，但草根知本通過和數字營銷科技公司“數說故事”合資成立了“我行我數”，不僅幫助我們認識和理清了數字化營銷的管理邏輯，現在也獲取了超過1個億的投資價值。

03

為企業“解鎖”

不讓傳統KPI禁錮價值創新

2022年，從國際形勢來看，新冠疫情、俄烏戰爭、糧食危機，使得大到國際供應鏈小到老百姓的柴米油鹽，各個方面都面臨巨大的挑戰。國內經濟增速、消費能力、市場信心三下降，而草根知本的發展，也來到一個關鍵時點：6大賽道格局已然成熟明確，我們怎樣助力各賽道企業的發展？

對此，永好董事長的要求是，草根知本的膽子要更大一些，打破傳統的思維模式、組織模式、管理模式。他也對草根知本旗下企業的發展，提出一條“大膽”的新思路——弱化對企業的KPI考核，主要聚焦科技力、創新力、市場占有率和成長性。也就是說，放棄片面地基于利潤來判斷一個企業，而是關注其長期的價值成長：看它的市場占有率是多少？是不是逐年倍增？科技含量是怎么樣的？機制是不是很好？是不是合規？是不是有創新性？

因為，現在企業的發展，更重要的，是市占率、高成長性和高科技的能力。也就是說，固有的管理和考核思路已經“過時”，一個企業的價值，不是體現在傳統的以利潤為中心的KPI，而是對創新、科技、成長性和機制的持續投入。

04

傳統企業的裂變新生之路

傳統企業如何重構新賽道？永好董事長認為，傳統企業在保持規模和利潤適度增長的同時，更要創造新的價值，看未來、向未來要答案。

永好董事長舉例說，比如徽記食品裂變出植物肉企業“植得期待”，剛組建不久，已進行估值2個多億的首輪融資，因為基于雙碳大背景和老百姓對健康的進一步需求，植得期待在植物肉的這個快速成長的新賽道上，是有可能成為現代食品行業的“特斯拉”。

永好董事長認為，傳統企業可以考慮孵化、抽取部分板塊，區別對待，從而形成一個高成長性的、創新的、有較高估值的、受市場歡迎的、新機制的的企業，通過自我裂變的方式去發展，去占領未來的機會。

05

創新管理激勵體系

打造專精特新的頭部企業

永好董事長表示，對有科技創新、數字創新、智能創新、組織創新、機制創新，有成長性、有市占率的快速提升，有可能成為市場領導者的企業，草根知本可以用PD和OKR等創新管理工具和創新激勵辦法，釋放企業實現價值創新的手腳。

他認為看一個企業的關鍵是，要看機制力、科技力、創新力夠不夠。只要認定它發展方向是正確的，未來是有很大增長潛力的，草根知本就繼續堅持用“資本+科技+合伙制”的方式賦能，讓它們放開手腳去干，去打造專精特新的頭部企業，實現草根知本及投后企業的創新發展。

新希望集團歷經40年，依然保持著出色的發展勢頭，實現自身的“野火燒不盡，春風吹又生”，也為民營經濟發展提供源源不斷的助力。其內在動力，是永好董事長骨子里的創新意識，永遠“快人半步”地去深耕、去探索；以及堅持開放思想和視野，積極“求變”，愿意去探索一條可持續發展的新路徑。

從新希望集團孵化草根知本，到草根知本再去孵化消費領域成長性企業，不僅是創新基因的繼承和延續，更是一次次的“拓荒”，一次次發現“小草”并為之賦能，幫助其成長為“大樹”的過程。

在這樣的創新生態體系中，新希望集團和草根知本正繼續自己生生不息的未來路。其實踐經驗與成果，對中國民營企業的發展壯大，以及傳統企業的轉型求變，或可以提供有價值的路徑參考。