來源：IC實驗室（ID：InsightPlusClub）

01

墜機與野蠻人

2003年12月6日，一架從布魯塞爾飛往牛津大學附近的基德靈頓機場的小型飛機，在即將降落時不幸墜毀。

機上三名人員全部喪生。

很快，死者的身份得到確認，除了飛行員外，還有一對夫妻。

而這對夫妻，正是法國零售巨頭家樂福的大股東哈雷家族的掌門人保羅·路易斯·哈雷和他的妻子。

保羅·路易斯·哈雷

這場意外，成為了家樂福這家零售巨頭的命運轉折點。

作為哈雷家族的話事人，保羅高居法國富豪榜第四名，在歐洲零售業舉足輕重。

1999年，正是在他的主導下，家樂福收購了哈雷家族旗下的零售企業普美德斯(Promodes)，從而成為了僅次于沃爾瑪的全球第二大，歐洲第一大的零售帝國。

而通過這場換股并購，哈雷家族成為了家樂福的最大股東，并且享有雙倍投票權。

正在這家企業躊躇滿志，準備進一步擴張之時，空難發生了。

保羅夫婦的離世，讓哈雷家族陷入了一場內斗。他的弟弟，妹妹和兒子各成一派，四分五裂，爭權奪利。

更可怕的是，這三派中，沒有任何一派的成員展現出家族領袖的才能，更沒有任何一派的成員有操盤零售公司的能力。

在這場內斗中，家樂福連續兩位在零售業有著深厚經驗的CEO被換掉。而最終換上的CEO，幾乎沒有零售經驗，純粹是財務出身。

這正好符合哈雷家族的想法，他們不在乎公司的發展，他們想要的，就是家樂福賬面數字可以做得漂亮，股價能夠上漲，財富可以增值。

但這樣的公司，往往是脆弱的。

就在此時，野蠻人來敲門了。

2007年3月6日下午，保羅·路易斯·哈雷的弟弟，家樂福集團監委會主席羅伯特·哈雷正在巴黎的寓所里悠閑地喝著下午茶，突然接到一個電話。

電話來自一家名為「藍色資本」的投資機構，藍色資本告知羅伯特·哈雷，我們在市場上掃貨，已經收購了家樂福9.1%的股份，我們現在是第二大股東，特地來和你們這個第一大股東打打招呼。

藍色資本咄咄逼人的氣勢，羅伯特·哈雷直接被嚇倒了。據說，掛了電話以后，他就從椅子上跌了下來。

藍色資本是什么來頭？它的背后，是鼎鼎有名的阿爾諾集團，也就是全球最大奢侈品公司LVMH掌門人貝爾納·阿爾諾的公司。

貝爾納·阿爾諾

這位阿爾諾在奢侈品界，堪稱野蠻人中的薩維奇，靠著強勢的資本運作能力，將LV的創始家族趕出了公司，成為了LV的掌門人。

在他的治理下，LVMH收購了包括紀梵希、Loewe、Celine、Fendi、絲芙蘭、Kenzo等一眾時尚大牌，同樣讓他們的創始人光榮退休。

而藍色資本，是他聯合美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)創建的。

他們手持家樂福9.1%的股份，再加上與持有家樂福0.7%股權的Axon Capital合作，雖然只是第二大股東，但非常強勢，大有反客為主的意思。

而持有13.52%的股份和雙倍投票權的哈雷家族，才發現自己在公司內部已經沒有了足夠強勢且專業的代言人，懂零售的CEO都被他們干掉了。

一盤散沙的哈雷家族，此時只能對阿爾諾和它的藍色資本言聽計從。

2008年，哈雷家族出售了10%的股份，投票權也隨之下降。到了4月，藍色資本終于成為了家樂福的主宰者。

但是和哈雷家族一樣，阿爾諾眼里的家樂福，同樣只是一個簡單的投資標的，一只會下金蛋的雞。

他最看中的，是家樂福當時價值200億歐元的不動產。

對阿爾諾來說，做零售，哪有炒地皮來錢快啊。這么多地產資源可以拿來變現、抵押和租賃，不比苦哈哈地賣貨舒服嗎。

果然，就在哈雷家族放棄家樂福主導權后，阿爾諾立刻表示，未來家樂福將把房地產業作為公司新的關注目標和業務項目；當市場條件成熟時，可能分離房地產業務部門，將其公開上市。

只是他的如意算盤并沒有實現。因為就在這一年，金融危機爆發了。

此后，家樂福不斷在全球關店，不斷傳出退出某國市場的新聞，直到2019年，家樂福中國將80%的股份，以48億人民幣，賣給了蘇寧。

可以說，一場空難，讓家樂福失去了掌門人。從此，淪為財務投資人追求短期利益的資產，而非一家有夢想，有專業精神的零售企業。

而這也影響到了它在中國市場的表現。

02

超市之王家樂福

家樂福和中國市場的聯系，還要追溯到90年代。

那是中國連鎖超市行業剛剛完成起步的年代。

1995年，麥德龍與上海錦江集團合作，正式進入中國。

1996年，沃爾瑪來到深圳，開設了中國市場的第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。

同年，臺灣人尹衍梁創立了大潤發，并且在第二年開出了在大陸的第一家大潤發門店。而后來和大潤發合并的歐尚超市，則是在三年之后來到中國。

此外，永輝、新一佳、家家悅等本土品牌也成立于90年代中后期。

而家樂福在其中，是最重要，也是最成功的一個品牌。

它是第一家將大賣場（Hypermarket）這個業態引入中國的外企。

1995年圣誕節，家樂福在北京三環邊上，國展中心附近開出了中國第一家大型超市——家樂福創益佳店。

在那個大部分中國居民還只見過小賣部、批發市場和百貨商店的年代里，在一家擁有上萬種商品的巨大超市里，推著購物車隨意選購，貨品不僅豐富而且價格低廉，這對于當時的、消費者算得上是一種新穎而且神奇的體驗。

這種購物方式，被稱為「一站式購物」，家樂福自然成為了一站式購物的開創者。

后來崛起的華聯、聯華以及物美，無一不從家樂福的這家店取經學習。

這個開創者的身份，讓家樂福入華之初順風順水，享受到了如同現在網紅店一樣的待遇。

開業之初的家樂福幾乎被顧客踏破門檻，每天貨架都會被顧客一掃而空，每天的營業額都能高達數百萬元，而且是1995年的數百萬元。

此后，家樂福連續進軍上海深圳，無往而不利。

但在家樂福入華后，那么多超市品牌紛紛涌入中國市場，光靠一個「開創者」的名頭，顯然是不足以讓家樂福在長達十余年里穩坐中國零售王者寶座的。

真正讓家樂福與眾不同的，是它的三條核心戰略。

第一條戰略，是扁平管理，店長主導。

店長責任制，是家樂福管理制度的核心，一家門店幾乎完全由店長決策，從選址到采購，從定價到陳列，從商場運營到供應商關系，一切事務都由身處一線的店長來決策。

為了給店長更大的權限，家樂福的管理非常扁平。整套組織架構只有CEO，區長，店長三層，而店長甚至可以直接與CEO溝通。

所以店長的能力，決定了一家門店的上限，而門店的收益，又和店長的收入掛鉤。在家樂福最高光的時候，也就是08年之前，它的店長月收入可以達到三四萬。

注意，那可是00年代的三四萬。

第二條戰略，是前臺利潤為輔，后臺利潤為主。

在超市管理中，利潤一般會分為前臺利潤和后臺利潤。

前臺利潤指的是商品銷售產生的價格差，也就是超市作為中間商，從消費者身上賺的差價。

而后臺利潤指的是超市作為強勢渠道，從供應商手上收取的渠道費。

在超市最為強勢的時代，品牌想要把產品送到大型超市的貨架上從來就不是那么容易，供應商往往要給超市交一筆進場費，也叫作通道費。

也就是說，如果你把超市的貨架當成出租房，那么不管你的貨賣不賣得出去，這筆房租你都是要交的。

除此之外，品牌要給超市繳納的苛捐雜稅還包括條碼費、新店開業費、合同費，節日贊助費，促銷費等一系列費用。

你以為超市動不動就促銷優惠大減價大酬賓，這些錢都是市場自己出的。天真了，羊毛出在羊身上，這些錢都是品牌交的，而品牌的錢最終還是要從消費者身上賺回來的。

超市行業是個門檻不高的行業，競爭激烈。為了保持競爭力，大型超市的毛利率，也就是前臺利潤一般都不會超過20%，也就夠維持經營。后臺利潤才是超市真正的利潤點。

但進場費的存在，也使得整個市場變得畸形。

缺少資本的小品牌在大型超市渠道上幾乎很難占據話語權，而大品牌可以挾品牌聲量，繳納相對較低的進場費。

而掌握渠道的超市，則是最強勢的一方。即使是寶潔、可口可樂、蒙牛這些超級大戶，在超市的采購人員面前也只能伏低做小。

這套模式，像極了現在的天貓。

而把這套吃完甲方吃乙方的商業模式帶到中國的，并且發揚光大的，正是家樂福。因此也被稱為家樂福模式。

第三條戰略，那就是輕裝上陣，快速擴張。

從1999年到2007年，家樂福一共開了81家門店。其中03年到06年，每年開店16家，門店數一舉突破三位數。此后開店速度更是有增無減。覆蓋區域也拓展到23個省份。

家樂福的開店速度如此之快，也在于它采用了一種非常輕的模式。

家樂福沒有自己的物流與配送中心，完全由供應商配送到門店倉庫，也就簡化了倉儲物流體系的建設。這種輕資產的打法，讓家樂?？梢缘统杀镜拈_出一家又一家門店。

在很長一段時間里，外資零售品牌里，家樂福的門店數始終高居第一。

這三條戰略互為依托，店長負責制下，才能靈活運營門店，收取更多后臺利潤。而有了后臺利潤的保證，家樂福才可以在競爭激烈，盈利艱難的超市行業里瘋狂擴張，一枝獨秀。

無論是盈利能力、規模還是模式的先進性，家樂福都是當時中國超市業最強的存在。

在當時，各大超市都有家樂福出身，被其他公司高薪挖角的從業者。許多企業甚至讓員工臥底到家樂福學習。所以家樂福也被稱為零售行業的黃埔軍校。

可以說，當時的家樂福，就是中國超市之王。

03

家樂福大敗局

2007年，家樂福中國迎來了一位新任總裁羅國偉。

羅國偉

新官上任，自然是帶著任務來的。

在集團看來，家樂福中國的管理體系過于靈活，以至于產生了很多腐敗現象。而且不同的門店經營水平也相差懸殊。

為了統一管理，羅國偉在中國市場設立了四個大區，每個大區下又設立了城市采購中心，負責與供應商談判，開展促銷活動。這相當于把店長所有的權限都收回了。

配合收回權力，也大幅削減了人力成本。畢竟如果店長只是工具人，不需要每個月幾萬的月薪養著。

羅國偉提出這個體系，也是為了聚集資源，更好地對供應商壓價，壓低人力成本，從而帶來盈利。

但如果放在整個家樂福集團的環境里來看，集團的目的非常明顯，盈利上來了，股價就會提高，對背后的財務投資者，就意味著資產升值。這和家樂福當時追求資本回報，弱化業務的邏輯是相通的。

但事實卻是，這套昏招嚴重打擊了門店的積極性。

大量員工選擇跳槽，而在一線門店管理水平也出現了下降。缺貨、價簽更換不及時，購物環境舒適度降低等問題連續出現。

一時之間，家樂福中國陷入一片內亂。

很快，2009年，家樂福營收就被大潤發大幅超越。

對資本回報的迷戀，還會讓家樂福失去更多機會。

2011年，沃爾瑪開始布局電商，先后收購1號店、入股京東、投資達達到家。

2013年，大潤發推出了自己的電商平臺飛牛網?？梢哉f，無論成功與否，對手們都看到了電商才是中國零售的大趨勢。

只有家樂福，一直固執地認為電商是零售業的一條彎路。直到2015年12月，家樂福中國才開始布局電商。而直到2018年，家樂福網上商城覆蓋的城市也只有18個。

錯過了電商，是家樂福最致命的戰略失誤。

另一項失誤，這是供應鏈。

前面我們提到，家樂福擴張的能力在于「輕資產」，不需要配置供應鏈體系。但隨著大賣場的黃金年代過去，各大超市拼皮都開始集中力量簡歷供應鏈體系。

永輝打造了一條強大的生鮮供應鏈，大潤發也開始重視生鮮產地直采，就連同為外企的沃爾瑪，都開始建設全國物流中心和配送倉庫。

只有家樂福，紋絲不動。

2011年有人問家樂福集團董事長，為什么中國不建立供應鏈。他的回答是：中國的息稅前利潤是4%，法國只有1%。為什么法國利潤不行，就是因為法國有40個配送中心，而中國沒有。簡單來說，我們在中國更省錢。

但省錢的下場就是，家樂福的供貨速度，產品的差異化開始被對手甩在身后。

尤其是生鮮市場，這是最難被網購取代的業務，也是線下零售最穩固的護城河。在這塊業務上，大潤發和永輝，以及后來的盒馬，都要遠勝過家樂福。

盒馬鮮生店內

就連賣身，家樂福也沒吃到熱乎的。

2017年，大潤發和歐尚組成的高鑫零售委身阿里巴巴，永輝則是接受了騰訊的入股。

而家樂福中國，因為盈利能力相對集團其他國際市場還是搶了那么一點，所以直到2019年才被集團賣掉，而它的下家蘇寧，第二年就陷入了流動性危機。

當我們回過頭去總結家樂福在中國市場的落寞，會發現它幾乎在一切關鍵的問題上做錯了選擇，在所有需要有所作為的時刻，它選擇了保守，選擇了低投入，選擇了維持現狀。

而在商業社會，沒有什么現狀可以永遠維持。

我們常說資本是貪婪的，馬克思說過，如果有50%的利潤，資本就會鋌而走險。但這句話的另一面，則是資本對風險的厭惡，如果有10%的風險，資本就會按兵不動，任由機會錯過。

而讓家樂福變得如此保守，不敢冒險的，正是它背后那些只頂著股價和財報的財務投資者。

在他們的短期資產升值面前，企業的長期發展變得不再重要。

所以，從來不是消費者拋棄了家樂福，而是它的所有者先放棄了它。

參考資料：

《獨家|家樂福與騰訊阿里的相愛相殺》——財經

《家樂福接受騰訊、永輝入股，這家在中國節節敗退的公司手中還剩下什么？》——好奇心日報

《或再被“轉手”，家樂福中國還能“攀”上哪座靠山？》——松果財經

《為什么家樂福不值得同情？》——中歐商業評論

《再見家樂福，那個浮華年代》——商業觀察家

《中國超市38年簡史：如何在沃爾瑪、家樂福的壓迫下成長？》——甲方研究社

《家樂福衰落的真相》——快刀三俠

《以“大”致勝的家樂福，從零售之王到敗走中國市場》——礪石商業評論

《家樂福中國或將再換東家，曾經的“零售之王”何以至此？》——GPLP犀牛財經

《家樂福中國24年沉浮錄：零售變革大潮下的巨頭“淡出”》——21世紀經濟報道

《供應商與連鎖超市的通道費之爭》——木子風華

《圖解 | 一退再退，家樂福在全球市場還剩下這些》——界面新聞

《哈雷家族后繼無人 法國首富“收編”家樂?！贰澜缧侣剤?/p>

《家樂福改朝換代 創始家族哈雷集團全退監事會》——第一財經日報

《家樂福中國陣痛：灰色賄賂零供關系惡化》——深圳新聞網

《普拉薩特接替羅盛中：家樂福又到“岔路口”》——經濟參考報

《家樂福神話》——雅克·博切