文：東方
來源：靈獸（ID：lingshouke）
01
疫情3年，讓實體經濟雪上加霜，各行業都受到較大影響，實體商超亦是如此。
面臨銷售額和客流斷崖式下降的困局，也成了業內優勝劣汰的窗口期，有些企業已經黯然離場，有些企業還在轉型期，有的企業則積極求變，借助疫情實現了數字化變革和業務拓展。
一方面，如新華都老牌零售企業開始剝離零售業務，沃爾瑪、家樂福等外資企業關閉標志性大賣場門店；
另一方面，三年疫情零售業每年都有不同的風吹過，從無人便利、社區團購，到倉儲會員店，再到臨期折扣店、硬折扣店。
業內不少企業也有試水，尋求找到新的突破口。如永輝超市去年轉型倉儲會員店、盒馬開出首個盒馬生鮮奧萊折扣店，華冠、人人樂、家家悅也布局折扣業態，等等。
此外，業內有些企業放緩了開店的步伐，下大力氣調整商品結構，研究顧客需求，推出了“大單品計劃”，并與供應商、大牌餐企合作，共同開發新品，走出了一條不同的發展之路。
在應對疫情以及大環境變化，商超企業的調整、轉型、試水，在經過市場實踐后，表現也各有不同。
北京超市發是積極應對疫情，不斷變革的典型代表。
北京超市發董事長王增慶對《靈獸》表示，面對疫情的影響，超市發一直在改變和堅守：
一切是為了能活下來，同時高質量的活下來，未來才能有等多的機會?！皩嶓w商超去創新，去變化，可能就說‘找死’，但不創新，不變化，不找到未來生存發展的新機遇和新方法，那可能是‘等死’?！蓖踉鰬c表示，“從公司整個經營定位來講，越來越清晰。戰略層面，我們要做到穩健發展，要高質量的活下來，要堅守主業，不能折騰?！?/section>
二是，發展定位堅持“四個做”——做海淀、做社區、做生鮮、做品質，也是超市發這么多年來能立于不敗之地的根基。
此外，這幾年，超市發一直在強調要“千店千面，隨需而變”“做有溫度的零售商”，這樣才能去更好地應對實體店的競爭，應對線上的競爭。同時，突出實體商超的最有特色的這一部分、最有價值這一部分。
三是，在商品定位上，超市發還是更多的突出“果菜生鮮”。
尤其這幾年超市發在做“大單品”和現場加工品類，也不斷地追求商品的差異化，重點是要把“高銷售、高毛利、高周轉”的“三高”商品挖掘出來，要提高這些商品的曝光率和運營效率，做到線上線下同步去推廣。“同時，也通過商品的定位來不斷地強化超市發的生鮮供應鏈，不斷強化和優化我們的供應商，這是這幾年我們一直在做的?！蓖踉鰬c表示。
王增慶強調，超市發一定是要做到，每個單店都可以生存、可以盈利。所開的新店也要保證在三年之內能夠收回成本。只有復制盈利，才能保證超市發持續規?；桶l展。
“營運上，這幾年要重點做SOP體系的建設，包括線上線下全體系全渠道運營的模式，也是近年超市發不斷梳理、總結的定位和發展方向?！蓖踉鰬c稱。
就北京區域而言，疫情的影響最直接的表現就是客流減少的變化。
一方面，原來對實體商超非常忠誠、復購率非常高、依賴性非常強的中老年顧客比原來減少了。
另一方面是，到店顧客“購物籃”也發生了變化。消費者居家消費愿意買得更好更精。
其中，比如面粉、大米的價格帶，在疫情之前是偏中低的，做促銷時便會走量，但現在消費者更愿意買五常稻花香等更有特色的、有產地優勢的大米，消費意愿偏向吃的更好、買的更精。
此外，商超也在不斷地去適應消費者的變化。比如通過疫情的影響，很多商超企業加快全渠道運營的布局，包括資源的配置，線上渠道的推廣，線上線下同步的去拓展和發展。
“疫情影響，給行業帶來的挑戰和超市發面臨的挑戰基本是相通的?！蓖踉鰬c表示，包括年輕消費者的流失、家庭單元小型化、市場份額被電商不斷的侵蝕、存量的博弈、商品力不足等。
雖然疫情影響縱深，對銷售，對整個業績和企業生存產生了非常大的影響。但在王增慶看來，不一定全是“?！?，而是“?！迸c“機”雙向并存。
2021年,超市發放緩了開店的步伐，下大力氣調整商品結構，認真研究顧客需求，推出了“大單品計劃”，并與供應商、大牌餐企合作，共同開發新品。
在2021年超市發銷售額同比雖有下降，但利潤卻有所上升。即便與正常年份的2019年相比，超市發的業績也有所增長。
2022年上半年，超市發主營業務（零售+批發）收入實現了11%的增長，下半年增幅有所下降，預估全年主營業務同比增長8.5%左右。王增慶表示，實現營收增長也是基于一些調整和改變：
一是，雖然面臨疫情，超市發同樣面臨到店客流的下降，但客流雖然下降，消費者到店購買的客單價卻在增長。
“超市發離老百姓近，同時顧客到店的購物頻次來講相對比較高。比如，原來像大賣場，老百姓一周可能是去兩次，去超市發可能一周就是四次。疫情之后，頻次少了一次兩次，一周也得兩到三次。雖然購買頻次降低，但購買的客單在提升，所以銷售仍維持穩定和增長，這種變化顯而易見?！蓖踉鰬c表示。
從今年4月22日北京這波新的疫情，直到現在，給超市發帶來了一定的機會。其中，包括市場層面的、防疫物資層面的、政府采購層面的，及社區風控配貨層面，等等。
這樣的紅利和機會，在王增慶看來，首先，是基于超市發背后有非常成熟的連鎖店門店分布體系。比如，超市發所在的海淀29個街鄉鎮，已經建立了直接溝通的體系。
其次，在疫情這幾年不斷的磨合下，超市發已經在海淀29個街鄉鎮都建立了門店對于不同的街鄉鎮、不同的社區的直接掛鉤機制——戰區制。
如果街道有需求、政府有需求、居民有需求時，超市發隨時能夠做到響應。
三是，上半年，超市發在中國的大事件冬奧會、冬殘奧會的供應上發揮了重要的作用。
“28個相關的比賽場次里都有保供，對應的酒店、對應的餐飲單位、對應的服務機構等供應，這給超市發帶來很大一部分增量，這也是非常好的銷售機會?！?/section>
此外，超市發基于強大的供應鏈，在疫情期間，餐飲企業都已經是停擺狀態，在其他的社區商超，包括夫妻店的供應鏈出現問題的情況下，超市發的供應鏈韌性也顯現了出來。
“基于我們既有的集體采購渠道、物流配送機制、連鎖門店分布優勢，對于機關團購的即時需求、應急需求、日常需求等，也是我們能抓住機會的核心支撐?！蓖踉鰬c稱。
03
超市發作為北京區域的保供單位，在整個供應過程積累下了行之有效的經驗。王增慶表示，超市發在“保供”過程中能夠完美完成任務，基于很多要素：
一方面，要對疫情突發的有可能會產生的需求問題，一定要能做到快速反應、快速判斷和快速準備。
在2020年春節前，第一輪疫情爆發時，超市發就已經通過自己經營的數據，預測到了市場既有的需求變化，市場尤其對口罩、消毒液之類的商品，有了非常明顯的變化，在整個市場關注之前，超市發就對口罩、消毒液馬上進行了采貨，并直接把貨款以現金形式打到口罩、消毒液公司，這也使得超市發在貨源上有了一定的話語權。
“我們第一期的口罩采購了將近50萬只，當時這個數據都是不可想象的，因為從我們的經營數據看，原來每年的口罩銷售也就是一萬只左右?！蓖踉鰬c表示，“這一快速的反應，也在后來的北京防疫保供中起到了非常大的作用。
從民生的米面糧油菜肉蛋的基礎商品，到口罩消毒液等疫情防控商品，還有政府和機關單位需求的其他疫情防控物資，必須及時供應。當別人保證24小時或者是48小時到貨時，超市發則4小時內就能完成配送任務?！扒皫滋?，海淀區需要疫情防控的物資，晚上4個小時內就需要1000個加厚的保暖棉被，從需求發到超市發后，我們4個小時內準時供送到了指定地點?！?/section>
對此，王增慶表示，在突發情況和機會面前，能夠完美的完成任務，接下來才會有人愿意給你更多的機會和訂單。
“穩定貨源和穩定物價。在疫情期間，這是商超企業必須要保證的，這樣，政府才能對你有信任，老百姓才能對你有認可?！?/section>
從貨源來講，超市發現在貨源的儲備，尤其是民生必需品的儲備，米面糧油平均都不低于疫情期間銷售量的45天的儲備量。
“疫情之前，這些快消品一般都在10多天左右，因為超市講究一個周轉、資金的使用效率，但疫情期間，從保障供應對有可能發生的疫情突發情況，我們一定是要加強儲備，讓貨源更穩，才能保障應對疫情突發后的價格穩定?！蓖踉鰬c表示。
第三，“戰區制”經驗。
在疫情發生的時候，作為一個商超企業，一定是要按照“戰時”的狀態，把人員安排、車輛安排、物資安排以及聯合各個網點對應不同的社區、不同的單位，不同的居委會等，都提前做好預案。預案有了，“戰區機制”有了，“戰時狀態”有了，才能在出現突發情況時，及時做出反應，讓老百姓能夠不慌。
王增慶表示，“有質量的活下來才有希望，這是最基礎的?！?/section>
應對各種挑戰，想更好的活下來，關鍵要重新構建以顧客為中心的價值觀。王增慶表示，要由過去的“消費者思維”轉變成“生活者的思維”，由過去“品類管理的思維”轉化為“生活方式的思維”?！耙呀洜I顧客作為企業核心的發展方向和競爭力，這樣才能真正有生存發展的希望?！?/section>
“從商超業態未來整個市場的發展來講，超市發還是要以實體零售的主業為基礎，至少三年之內，我們還是要采取‘穩健偏保守’的市場發展策略，在這期間，更多的是把我們的運營效率和經營效益做好鞏固和提升?！蓖踉鰬c表示道。
另一家一直扎根河南濮陽區域的企業則更注重深耕本土，以應對疫情沖擊。綠城超市董事長田建忠對《靈獸》表示，三年疫情，市場發生了巨大變化，綠城超市作為區域零售企業，主要戰略由穩步發展調整為更加保守的“深耕本土，固收本盤，適度擴張”。
“在經營方面，綠城超市實施優化布局、深耕商品、線上線下融合和精準營銷等工作?！碧锝ㄖ冶硎?，“通過優化商品結構，商品的動銷率、周轉天數和綜合毛利率都發生了較好的變化?！?/section>
回顧2020年疫情剛開始的第一年，區域零售企業的表現，濮陽綠城超市是為數不多保持較大增長的企業之一。
2020年綠城超市銷售額同比增長19.56%、毛利額同比增長18.91%、客單價提升了19.69%、客流下降約0.2%。
而對于綠城超市能夠實現銷售和毛利的雙位數增長，田建忠當時表示主要是在商品層面下了功夫。
自2015年開始，他表示自己便開始將主要精力放在了商品經營上面，從而帶動整個公司全員關注商品。在全員關注商品的舉措下，綠城超市這些年一直對供應鏈不斷優化。
今年上半年，綠城超市可比門店銷售持平，毛利增幅5.57%。
田建忠表示，濮陽今年上半年有兩小波疫情，前后有十多天消費者沒有地方購物，綠城超市作為保供單位獲得了市場機會。但從8月份開始，出現較大幅度下降，三季度可比門店銷售下滑10%，毛利額下滑17%，同2020年三季度相比基本持平?！暗谌径葘е落N售下降的主要原因是去年三季度河南遭遇洪澇災害，這期間超市行業在城市保供方面作出了較大貢獻?！碧锝ㄖ曳Q。
在上半年的商品運營管理上，綠城超市的重點是持續梳理商品。
一是，圍繞消費者消費需求，淘汰滯銷品，優化和填充經典商品、網紅商品，根據商品的功能、規格和價格帶配置商品；
二是，梳理商品價格，針對暢銷的雙A商品，采取低價經營，提升平價形象，讓消費者買得更加實惠；
三是，自有品牌商品。目前螞蟻商聯開發的自由品牌有2000多個SKU，根據門店面積按照最小分類，將自有品牌植入品類中，并且導入“蟻店”概念，提升商品差異化形象，構筑商品護城河。
“大單品”一直是近年來綠城超市經營的主要戰略，今年幾乎每月都推出“大單品”，采取全員營銷，取得了積極成效。
例如，今年元月份的“爭牛純糧液”，全月銷售22000箱，銷售額220萬元；4月份的“極貨洗滌液”，半個月銷售突破100萬元；7月份的“我得啤酒”，銷售100萬元。
作為扎根區域市場的綠城超市，2022年仍堅持以顧客為中心。在圍繞顧客做好商品，建好團隊，改造門店，提升現場管理的同時，加速線上線下融合，持續為顧客提供高性價比的商品與服務。
此外，隨著疫情常態化的趨勢，田建忠也表示，綠城做好了長期備戰的計劃。
二是，持續推進線上線下融合發展，滿足不同消費者購買方式的需求；
三是，提升門店現場管理和服務品質，讓消費者更加便捷，更加舒適。
疫情影響深化，就濮陽區域來看，平價超市更受消費者喜愛，這是宏觀經濟變化與居民收入預期的結果。
二是，數字化、智能化將是未來企業提升運營效率和顧客體驗的必由之路。
無論是北京超市發的變革，還是濮陽綠城超市的調整和變化，都在疫情下，走出了一條不同的發展之路。
應對疫情和其他競爭，他們唯一不變的就是在不斷變革，求存、求發展。但對實體商超而言，想要穿越疫情并謀求發展，仍任重道遠，惟有變革前行才是出路。
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