這一年，湘鄂情的股價跌破底線，俏江南的上市計劃擱淺，凈雅在積極布局地鐵餐飲、快餐、火鍋等平民業態。低端餐飲同樣也在經受閉店潮之痛，高達30%的企業生存困難瀕臨倒閉。而中端餐飲反而成功逆襲上位，以中央廚房運營模式推動了餐飲業從量到質的轉變，銷售收入不降反升。

高端、低端餐飲遇冷，傳統產品遭遇雙重打擊

十八大以來，新一屆政府出臺了以八項規定、六條禁令為代表的一系列約束公職人員的文件，狠狠遏制餐桌腐敗、福利腐敗，一度火熱的公務消費市場迅速退燒。寒流突襲，令部分企業猝不及防，首當其沖的便是與調味品密切關聯的餐飲業，尤其是高端餐飲業。

根據中國烹飪協會的說法，高端餐飲企業營業額整體下滑30%，有的甚至超過50%，中秋國慶期間更有企業同比下降70%。伴隨著行業去泡沫化，高端餐飲企業開始艱難地自我救贖，搖搖欲墜于轉型和歇業之間。

高端餐飲遇冷是因為消費萎縮，而低端餐飲低迷則是因為成本飛漲。據不完全統計，人均消費15元以下的餐館占據我國餐飲業的半壁江山，其中75%處于盈利邊緣，30%生存困難瀕臨倒閉。究其原因，在一路高速狂奔20年后，餐飲業已經從數量擴張和規模發展階段切換到品質制勝和品牌經營階段，消費者飲食需求已經從溫飽上升到品質

過去10年間，餐飲業房租平均上漲了四五倍，原材料、能源價格也上漲迅猛，已經嚴重擠壓了餐飲經營者的利潤空間。而更為關鍵的是，隨著劉易斯拐點的來臨，農村富余勞動力減少，持續20多年的“人口紅利”消失，餐飲經營者將再也無法找到供給充分的廉價勞動力。

因此，人力成本的高企將成為壓死駱駝的最后一根稻草，連富士康都招架不住，區區餐館又能奈何？低端餐飲必須擺脫價格泥沼，否則處境堪憂，閉門歇業只是時間早晚而已。

傳統調味品的真正用戶，是經過一定專業烹飪技能訓練的廚師，油鹽醬醋在廚師手中才能烹制成美味。高端餐飲的運營出品系于一支專業后廚團隊，從水臺、砧板、打荷到涼菜、炒鍋，一個蘿卜一個坑兒，都由廚師擔綱任職；而低端餐飲則多是廚師、老板一鍋燴，模式更簡單。與之相對，中端餐飲業態慣用的中央廚房運營模式，強調以中央廚房替代門店后廚，傻瓜式操作，標準化出品，不再過度依賴廚師，因此傳統調味品不再適用。

在餐飲業高、低兩端進入寒冬時，傳統調味品遭受雙重打擊，失去用戶就意味著失去市場份額，廚師下崗也就預示了產品銷量下滑。筆者大膽預言，占據調味品行業未來增量空間的產品，極有可能不再是傳統調味品，而是那些不再過分依賴廚師技能的復合調味品。

中端餐飲逆襲，復合功能產品成新寵

2013 年餐飲業的寒冬里，我們沒有失去信心和希望，因為一大批連鎖餐飲品牌異軍突起，逆襲為王。與湘鄂情、俏江南們的韜光養晦不同，這些連鎖餐飲品牌高舉逆市擴張旗幟，快速開店布網，跑馬圈地。連鎖餐飲品牌基本定位不高不低的中端餐飲業態，人均消費介于50～100元區間，這與中國社會結構的轉變相適配，中產階層會是社會中堅力量，中端餐飲業態也將是餐飲業中流砥柱。

中端餐飲逆襲上位，推動了餐飲業由量到質的轉變，而餐飲業的轉型升級也必將推動調味品行業升級換代，主要體現在銷售渠道、產品結構、營銷模式等方面。

首先，以連鎖餐飲品牌為代表的KA 客戶形成氣候，有動輒數千家門店的國際KA，如百勝旗下的肯德基和小肥羊、麥當勞、德克士，也有門店數量從幾十到幾百不等的本土KA，如李先生、真功夫、外婆家、呷哺呷哺。KA客戶普遍采用集中采購統一配送的中央廚房運營模式，因此手握巨大的采購訂單，而且因為擴張需要，其采購量仍在增長。外資調味品企業已經完成對KA客戶的布局，而本土企業在這一渠道卻后知后覺。

其次，中央廚房運營模式日漸成熟，尤其在中餐領域，推動了調味品產品功能和形式的轉變。為實現連鎖餐飲品牌的標準化復制，中央廚房務求產品功能復合化，一包料滿足整個菜，產品料理簡捷化，一加熱就能出菜上桌。人人可上手，人人能下廚，這離不開專門的復合調味品的支撐——傳統調味品因其復雜繁瑣的調配過程，已不能幫助連鎖餐飲品牌復制擴張了。

最后，連鎖餐飲品牌生意模式的升級，也對調味品企業的營銷服務提出更高要求，要求能夠提供差異化的整體調味方案，更加關注價值服務和總成本最優，而不是采購成本最低。

我們應該看到的是，連鎖餐飲品牌已成長為餐飲業的脊柱：數量上不能再以百計，上千個餐飲品牌門店數量過百；范圍上不能再以省分，全國化布局已經蔚然成風；經營上同樣不容小覷，海底撈、外婆家的火爆可見一斑。而且，這份名單仍在不斷增加新面孔、新品牌。復合調味品以其標準化、可定制、多功能的優勢，成為中央廚房調味方案的寵兒，并隨連鎖餐飲品牌的擴張而迅速發展，顛覆傳統調味品亦不可說。

連鎖餐飲反向延伸，自有調味品走俏

連鎖餐飲品牌在積極滾動開店，復制擴張地盤的同時，也在虎視眈眈地盯著上游供應商，思忖著如何開源節流。尤其一些重量級的餐飲品牌，由于經營規模需要，其中央廚房已經升級為中央工廠，自己加工生產門店所需的食材和復合調味品。在生產規模達到一定高度，具有一定的自產自銷能力后，便以自身餐飲品牌為背書，向上游延伸，進入調味品領域。小肥羊、海底撈、譚魚頭、眉州東坡已經走在了前列，這一趨勢有愈演愈烈之勢。

連鎖餐飲品牌向調味品業務反向延伸的縱向一體化戰略，符合商業邏輯和商業利益。

首先，調味品成本要占菜品售價的7%以上，這可不是個小數目，較之采購，通過自產來降低成本，實為更優策略選擇。其次，依賴餐飲品牌背書，通過自銷提高產量，一來可以增加贏利點，放大品牌效應產生的營業收入；二來可以增加生產量，享受規模效應帶來的成本節省。

以小肥羊為例，其火鍋底料系列產品年銷售額早已突破10億大關，這是很多老牌調味品企業所不及的。而另一鍋品牌海底撈，上市不久便牢牢把持了電商平臺第一品牌的位置。不管從節流角度，還是從開源角度，向調味品業務延伸都是一筆好生意。在令人眼紅的小肥羊、海底撈之后，又會有誰繼續走到向上游延伸之路去呢？可以肯定的是，會有更多的餐飲品牌試水調味品領域，推出自有品牌調味品。

有批評者認為，餐飲經營者不懂銷售渠道不懂生產運營，容易落入增長陷阱，比如譚魚頭系列調味品銷售慘淡。世界是平的，人才會流動，知識會流動，銷售和生產也并非無解，只是很多時候是餐飲企業沒有把重心放到調味品身上而已。

筆者曾服務過一家北京的火鍋品牌，只有百家門店，僅一款紅湯底料，其中央工廠對內銷售額就達3個億，這個數字會不會讓很多調味品企業汗顏和膽戰呢？如果市面上再放出一兩個餐飲品牌的火鍋底料，筆者真要替草原紅太陽、大紅袍、紅九九們捏一把汗了。餐飲品牌已在著手反向吞噬調味品業務，而本土調味品企業還在醉生夢死，難道只有成為砧板上的魚肉方才驚醒嗎？