文：袁來

來源：新經銷（ID：New-distribution）

各位朋友好。

見字如面，我是新經銷的袁來。

這兩天不少經銷商給我打電話，聊到市場和生意的話題，普遍的感受是：焦慮和迷茫。

一位經銷商這么跟我說，“干了二十多年商貿生意，這兩年都處在虧損狀態，特別迷茫。業務員還是這么多人，但就是干不出效果來，是不是自己的思維跟不上這個市場了?！?/p>

該經銷商繼續說，之前還在想是不是因為三四千萬的生意體量太小，在門店沒有搶到生意。但跟身邊過億的經銷商朋友聊天，發現大家竟然都一樣，這幾個月也都在虧損，看著體量大，實際特別頭疼。

就在昨天，還跟一位特別優秀的經銷商朋友交流，她主動問我，“你最近走訪經銷商都咋樣？”我告訴她不怎么樣。她回復，“心理平衡一點了，看來都差不多?！?/p>

這是大家普遍對市場的感受。

生意難的時候，除了要多看看外部的機會，內部的思考也非常重要。這段時間，跟經銷商老板們的交流，有幾點感悟分享給各位。

01

找賺錢的品牌和門店

生意難，你得知道難在哪里。哪些門店不賺錢，哪些品牌不賺錢，哪些品牌銷量大但虧損也多。

舉個例子，三四千萬的生意，經銷代理數十個品牌，覆蓋五六百家網點。

首先你得明確，哪些門店承接了三四千萬的生意。

三四千萬生意，五六百家網點，肯定有好網點，也有差網點。

好網點到底有多少家？是銷量貢獻大？是毛利額貢獻高？差網點到底是哪些？是網點銷量差？還是虧損多？很多經銷商沒有數據量化的感知。

這就導致經銷商很容易出現錯誤判斷：以為是好網點，銷量大，但現實往往是銷量大的門店虧損也大。

建議經銷商老板們把覆蓋的五六百家網點按全年銷量貢獻排序，大概率前50家網點占到總生意的40%以上，且主要是在本地的商超KA門店。

而這50家商超門店的利潤貢獻，算上業務員的時間精力、門店賬期、費用投資，可能還不如一家兩三百平的社區超市。

其次你得明確，哪些品牌貢獻了銷量，哪些品牌貢獻了利潤。

經銷商做生意，跟廠家業務經理做生意不一樣。廠家追求的是銷量大，而經銷商要追求的是毛利額高。

銷量大、投資大、毛利低，這樣的生意做的很累，而且賺不到錢。這一點在一線品牌上表現尤其明顯，銷量大也動銷，但動銷的背后卻是不賺錢。

一線業務員的工作全部圍繞這一兩個品牌，做陳列、做掛網、做特價，時間花出去了，銷量也有了，但一算賬沒利潤。

建議經銷商老板們把品牌的銷售貢獻和利潤貢獻做個排序，根據實際情況去平衡業務員在一線品牌和毛利品牌上的時間和精力，以此實現更高的毛利額。

當然，這里不是說一線品牌不做了，銷量大虧損的門店也不做了。而是適當減少一線業務員的關注和時間的分配，加大對利潤好的門店的投資，讓好的門店進更多的貨。

越是生意難的時候，越要去分析門店和品牌的生意結構分布。適當控制虧損門店和品牌的額度，加大對毛利高的門店和品牌的關注。

02

薪資少不敢管業務員

廠家一個月100萬的任務，分給5個業務員，到月底總是完不成。二三線品牌的高毛利產品，一個月10萬的任務，每人分2.5萬，依舊是賣不掉。

規則是完不成任務，拿不到相應的提成。但發到了發薪日，又于心不忍，補一點。長此以往，感覺業務員都在混日子。

薪資少，不敢管。市場沒有銷量，又拿不出去更多錢來激勵員工。如此往復，不知道怎么調整。想轉型，也看到了身邊成功的案例，但想到要花三年時間，就怕轉著轉著，虧損繼續擴大，熬不過三年。

一線業務員的薪酬績效設計，不僅僅是關于績效設計本身，還牽扯著對應下游的渠道和經銷代理品牌的綜合毛利，毛利高才敢分錢，分好錢了才敢管人。

業務員賺不到錢不敢管，有時候可能不是薪酬績效設計本身的問題，而是整個公司生意模式的問題。

03

未來只有兩類經銷商

未來只有兩類經銷商群體。一類是零售導向經銷商，一類是品牌導向經銷商。

品牌導向的經銷商，說直白一點，為上游品牌干活。賺的是，品牌給你設計分配的毛利，你自己經營管理好，利潤高一點，經營管理不好，利潤低一點。上游品牌指哪里打哪里。

零售導向的經銷商，是將重心放在門店里，放在貨架上，服務好門店。

一個品類12組貨架，都拿下，包場。然后基于品類貨架去組貨，基于低、中、高檔的價格帶劃分，基于消費場景的功能&規格&口味的劃分等。

經銷商要做的是一個品類運營專家，是零售門店的品類采購負責人。

做品牌導向的經銷商，還是零售導向的經銷商？

沒有對錯之分?；谶^往的慣性，走品牌導向的路線可以讓我們的生意走得穩一些；但走零售導向的經銷商可以讓我們的生意走得更久一些。