文：沈追

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

·2024年6月1日，中商超市旗下折扣品牌“暴扣折選”在武漢光谷開業，面積約為1000㎡，是集零食、日化、美妝、酒飲、玩具、水果等綜合類目的正品折扣店。

·2024年5月21日，卜蜂蓮花全國首家折扣店在汕頭市潮陽區正式開業。

·2024年4月2日，天福便利店在大本營東莞開了兩家天福折扣小店，門店面積在80㎡左右，以大牌零食、酒水飲料、日用品等品類為主。

再早些時候，叮咚買菜在上海開出首家“叮咚奧萊”、清美在上海開出會員店，家家悅、人人樂、盒馬、物美等都切入了這一賽道，百購做奧萊，超市做折扣店，似乎正成為零售企業的標配業態。

再困難，發展仍是企業的必然之選。

經歷疫情三年，實體零售似乎遭受了普遍性困難，按照國家統計局數據，2023年，限額以上零售業單位中，百貨店、便利店、專業店、品牌專賣店零售額同比分別增長8.8%、7.5%、4.9%和4.5%，超市下降0.4%，存量業態似乎全局性失去活力，業界似乎更迫切需要“新鮮”。

而流量減少，無論是線上線下，大家必須在低價局里狂卷；京東、阿里、抖音先后宣布低價戰略，百億補貼、服務升級、優惠最低遍布全網；而線下實體，一方面存量店大量關閉，另一方面，是不斷新開的折扣店成了頂流。

輿論也喜歡追求熱點，當越來越多的折扣品牌站到聚光燈下，行業不停吹風“折扣店會成為未來主力業態”，越來越多的證據也在強化傳統業態不行了；眾多的消費行業研究報告也顯示，消費者越來越追求性價比，不適應這個趨勢，品牌只能等死。

當新興折扣店如雨后春筍般涌現，傳統商家市場份額逐漸被蠶食。面對自家店鋪客流稀少而競爭對手卻門庭若市的局面，即便不斷給員工施壓、調整管理團隊，問題似乎依然無解，這種情況下，傳統品牌不得不尋求自救，而模仿和跟風似乎成了最直接的選擇。

困難的時候，環境和氛圍對精細化運營并不會有太多包容，而當下，學胖東來、做會員店或做折扣店成了為數不多的選擇。學胖東來需要老板們的覺醒與舍得，而會員店又有高門檻，那么，折扣店便成了企業可以自決的首選，尤其是幾百㎡的硬折扣店。

這和零售歷往的瘋狂擴張非常相像。

跟風，抄襲、模仿，從尋求發展的角度來說，都沒有錯，但企業一定該走向健康！

過去，零售業態有大量的失敗案例值得解析，如新零售時行業大量進軍線上，大潤發的飛牛網、步步高的云猴、永輝的半邊天等；小業態瘋狂的時候，大潤發開設了小潤發、永輝開設了mini、盒馬也嘗試過F2、盒馬mini等。

中國零售的發展史，還伴隨著另外一部存量企業的業態創新失敗史，這是極其不健康的表現。

對折扣業態來說，最為鮮明的是盒馬，其在2023年10月份宣布全面折扣化轉型，而到2024年3月侯毅退休之后，折扣化口號似乎已停，盒馬正逐步回歸原本的定位。

這些彎路的案例，在當下風潮又起的時候更值得我們拿起和解析。

雖然企業任何時候都會有這樣那樣的問題，但清晰了方向和沒想清楚而摸索前進產生的問題，有很大的區別，一種是能看到穩定度和成長性，一種就是混亂。所以，任何時候，企業需要根據自己的資源稟賦解答一個謎：我的折扣業態到底是什么價值邏輯？

從具體企業看，我們值得問幾個問題：

（1）外企山姆、Costco開市客、ALDI奧樂齊優勢是什么，優勢背后的能力是什么，能力背后的機制是什么，機制背后的文化是什么？文化背后的思想是什么？

（2）國內的樂爾樂、好特賣、奧特樂、折扣牛、條馬、小紅島等一定規模的折扣店，有何不同邏輯？當前階段面臨了什么困難？商業模型得到驗證了嗎？目前習得的核心能力是什么？未來性如何？

（3）剛剛入局的企業，后發優勢有沒有？價值網有什么新突破？

看看業態梯隊，看看發展階段，行業會呈現自己的本質輪廓。

在今天的折扣浪潮中，聰明人很多，大家也都認為自己看到了本質。

但我們不能把其他企業成功的結果，看成當前的選擇。因為奧樂齊、胖東來自有品牌很成功，所以我們要做自有品牌，山姆、開市客、零食很忙大包裝很紅，所以我們要做大包裝，堂吉訶德品項多，我們也要學習融合。

在各種各樣的行業方案中，別人怎么樣只是參考，企業最重要的是需要自己的價值網。

可能很多業態創新失敗，是因為用原來業態的價值系，轉變一下就變成了新業態的邏輯，現實，已經無數次證明這樣不行。比如超市，不是百貨的簡單并集；線上，不是簡單的線下搬到線上去；小業態，不是大賣場的縮減版；那么折扣店，更不是超市經營的特價款。

折扣行業里，會有低價說、極致性價比說、綜合成本更低說、極致效率說，這些對業態優點的描述都對，但更核心的可能是，折扣店有自己的成長階段，更有自己的方方面面，它是個新的價值網。

這個價值網跟原來比應該有很大的不同：

在零售業一片狼藉的當下，我們越來越推崇企業的長期主義，像胖東來、山姆、開市客、像樂爾樂等，企業的進步和迭代始終是在一條主線上。

對大部分企業來說，要在各種各樣的運營情景中，能夠確定“一生二、二生三、三生萬物”的那個“一”，其實并不容易，如胖東來講生命覺醒，然后可以演繹出自由和愛，在對員工、供應商、顧客及同行，都是大愛之舉；阿爾迪只放一只羊的極簡理念，做減法、砍長尾，在門店裝修、品項設置、員工行為等方面有海量的體現。

二是認知串行，也即用企業的元認知串聯企業方方面面，保證理念的深入實踐

（3）商品力有里程碑指標

（4）精簡自己的運營體系

（5）真正跑通財務模型