文：任文青Andy
來源：新經銷（ID：New-distribution）
情況是，他所處的縣級市場，突然出現了一家批發超市，在翻牌他們市場的小店，已經有兩三家加入了。
跟同行拼服務、拼價格多年，以為卷死同行，最后生意就是自己的了，沒想到突然來了一個“門口的野蠻人”。
這好比一群人在牌桌上玩，結果來了一個你根本沒有想到的角色，直接把桌子給掀了。
今天通過一篇文章，把我最近看到的情況和思考分享給你。
01
沒有什么事情是突然發生的，你如果覺得某件事是突然發生，那只是因為，很多現象你沒有看明白。時間回到兩年前，2022年，我們仍處于疫情中，雖然很難，但坦率地說，市場狀況比現在要好。
當時，商超去經銷商化、小店連鎖化、大商擠壓小商等幾個現象已經很明顯了。
我寫了一篇文章，提到一個觀點：渠道的交易結構在發生變化。就是，商貿流通看似層層加價，但整個鏈條運作下來，其實是交易成本最低的方式，但這種“最低”是動態的——有兩股力量一直在推動交易成本往更低的方向演化。
一個是技術進步，比如，互聯網、在線支付讓我們可以在線上，用更低的價格買到更多的商品；各類數字化工具的應用，大大降低交易各方因為信息不對稱、信用不透明帶來的交易成本。
本地KA要求廠家直供，是渠道利潤不夠，要壓縮中間環節的成本。
小店連鎖化的背后，是更高效的供應鏈系統在取代批發商。而大商擠壓小經銷商，其實是用規?；男蕛瀯?，去對沖越來越高的交付和履約成本。
所以，大家感覺是生意越來越難做，背后的實質是什么？
市場的自然增量沒有了，倒逼市場調整交易結構。而結構的改變，一定是朝向成本更低的方向。所以商貿流通一定會走向規?；?、標準化、集約化。
我承認，當時我的視野只局限于經銷商，看到的僅僅是經銷商群體內部的競爭。
我在去年發表的《中國零食硬折扣白皮書》中提到一個概念：經銷零售一體化。
零食店尋求廠家直供，不是去經銷商化，而是它把經銷商的職能內化了。2024年，零售商正在搶奪經銷商的生意，這個趨勢越發明顯。很多人把這個稱為零供一體化，和經銷零售一體化是一回事兒。
但是，我仍然想對廣大的經銷商朋友講“經銷零售一體化”——不同的表述，會影響不同的思考，這個很重要。
02
2024年過去一半，我最少有一半的時間在路上。從廠家，到經銷商、折扣店、傳統零售商，跟很多朋友深入交流。
我發現，廠家關心的依然是增長、渠道。但從經銷商到零售商，大家講的最多的一個詞是——供應鏈。
經銷商講供應鏈，有一大部分是轉型B2B平臺的經銷商，他們在不斷強化其作為本地供應鏈的角色。
B2B本質上是依靠數字化工具，實現規?；母?span style="letter-spacing: 0.01rem;">蓋和分銷，從而構建效率優勢。“經銷商”是品牌商立場的稱呼，是廠家的編外團隊?！肮湣笔钦驹诮K端客戶立場的稱呼，是一家獨立的企業。我一直講，這涉及一個底層思維的不同，或者說它是一個商業價值觀的問題，這句話放在過去沒錯——過去幾年，很多經銷商轉型B2B，驅動因素更多的是老板的思維轉變。
但是現在，經銷商想轉型B2B，行業倒逼的因素更多。
第一個，中國服務一個小店的供應商是45-55個，日本服務一個小店的供應商3-5個。第二個，終端一個億的生意，需要的倉儲面積，日本是中國的十七分之一。中國與發達市場的流通效率有差距我知道，但這兩個直觀的數據，還是讓我很震撼?，F在大家覺得生意不好做，但中國商貿流通的規?；?、集約化之路其實才剛剛開始。
B2B是新經銷過去幾年一直在推動的行業變革方向，現在越來越多的經銷商在尋求轉型。
這個沒有錯。但我想說，這個邏輯，是經銷商群體內部，“卷死自己，干死同行”的邏輯。
我認為，對于經銷商來講，僅僅把視野放在同行內部，是遠遠不夠的。
這個其實很正常，零售就是連接人和貨的場，供應鏈管理本就是他們的一個核心板塊。
但這里的“供應鏈”蘊含著另外的含義，它不是針對自身零售系統，而是劍指系統外的商超、小店等經銷商長期以來一直服務的零售終端。
第一個，折扣零售。2024年折扣零售在加速擴張，擴展加盟的實質是供應鏈輸出，不僅給自己的連鎖店供貨，也在給系統外的終端供貨。
第二個，傳統商超。有實力的商超系統在加速去經銷商化，自身演化出了商貿公司，實質上他們在構建一個新的供應鏈平臺，向其他商超，乃至更廣大的零售終端輸出商品。
第三個，便利店。這兩年便利店生意也下滑嚴重，某便利店系統供應鏈公司負責人告訴我，他們也在考慮將自身的供應鏈對外輸出。據他估計，至少有一半的便利店在琢磨這件事兒。
規?；?、連鎖化的零售商在去經銷商化，但其實它們是把經銷商內化了，不僅內化，它們還要把供應鏈外溢，去搶奪經銷商的生意。
03
真相是，趨勢早就在那里，只是突然加速了。加速的原因是競爭，競爭到極致就是內卷，內卷的原因，是縮量。增量沒有了，存量也不用講了，事實上，我們已正式進入縮量時代！
8月20日-22日，第六屆中國快消品大會以【穿越縮量時代】為主題，會邀請快消行業不同的角色，零售商、品牌商、經銷商等，思維碰撞如何找到增長點，如何把貨賣出去。
我舉過一個例子。
市場如同一片湖，增量階段，水面不斷擴大，大船、小船、舢板進來，都可以比較有序地航行。
過去雖然有競爭，但總的來講，廠家、經銷商、零售商，大家各司其職，各做各的生意，秩序還可以維持。
縮量階段，就是水位下降。船只太多了！大家一定會彼此碰撞，不僅是同行相互撞，上下游之間也在撞。
上下游之間撞，正如我開頭講到的案例，耕耘多年、服務多年，你干死了同行，別人直接把你桌子掀了。
今天這家批發超市不一定能干長久，但這不重要，行業趨勢是這樣，A不行也許就B來，終究沒有你什么事兒。
過去涇渭分明的經銷環節、零售環節，在無限趨近于彼此，未來它們一定是強綁定的。
站在經銷商的立場，是經銷零售一體化。這個表述，是想讓更多的經銷商看到變革本質，簡單搬運、鋪貨的時代過去了，未來想存活，一定要具備零售思維，你自己要具備（幫助終端）把貨賣出的能力。
講我看到的幾類情況。
第一類，經銷商轉型做B2B供應鏈，這不是行業終局，終局是經銷零售一體化。小店沒有忠誠度，你的對手不止是同行，還有零售商延伸出來的供應鏈。未來誰能鎖定區域的優質零售點位，與它們形成強綁定關系，誰就能在競爭中勝出。
很多轉型B2B的經銷商說，我要賦能小店。你自己都不懂零售？怎么賦能小店？要發育出商品管理的能力，要能夠幫助小店更好地把貨賣出去，這是區域B2B平臺，當下或者未來，遲早要面對的課題——具體要看自身發展階段和市場競爭狀態。
第二類，擁有某一品類優勢的經銷商，比如，休食、日化、調味等，可以強化自己的優勢，向更多區域輸出供應鏈。目前狀態下，做包場經銷商的生存壓力，比簡單做分銷覆蓋的經銷商情況要好很多，因為他們離零售更近、離消費者需求更近。
最近有很多做零售的朋友加我微信，問我有沒有供應商品的資源。難道他們在當地找不到供應鏈嗎？
他們要尋找的是價格有優勢的供應鏈。但光有價格優勢還不夠，最好是價格、選品能力、運營能力疊加，這是深耕某個品類經銷商的機會。
第三類，有能力、資源和認知的經銷商，直接下場做零售。對于很多人來講，我專職于經銷行業，這個事兒還沒整明白，做零售這么大的跨度，怎么能干好？
其實新經銷報道過很多成功案例，區域經銷商轉型做零售，比如唐山一合、徐州金通，等等。事實上，一些很具規模的便利店、零食折扣店的老板，也都是經銷商出身。
當然，轉型零售，不是每個經銷商都能做的。要看具體情況，畢竟每個經銷商經營的品類、擁有的能力、所處區域的零售業態、競爭狀態都不相同，不可一概而論。
總的來講，我想說，構建商品管理和運營的能力，這是經銷商的重要課題。代理品牌、倉儲搬運到終端，就能賺錢的時代過去了。經銷商過去掙的錢是幫助廠家做分銷覆蓋，未來想掙錢，要么自己賣，要么能為零售提供優質的貨盤，幫他們更好地賣。
04
寫在最后
今天的內容，只是觀察行業變革的一個視角，限于篇幅，肯定掛一漏萬。
事實上，不止是經銷商，2023年以來，產業鏈上下游的所有角色，包括廠家/品牌、零售商等，都感覺越來越難。
本質上，中國商貿流通體系正在經歷一次深刻的變革。所謂變革，就是老的秩序維持不了，新的秩序還沒有建立起來，現在是混亂狀態！
行業到底在發生什么變化？出路何在？有什么好的案例可以學習？產業鏈上下游需要怎樣的對話和協同？
2024年8月20日-22日，以“穿越縮量時代”為主題的「2024第六屆中國快消品大會」暨「第三屆中國快消品硬折扣大會」&「第三屆中國快消品經銷商大會」，將在上海隆重舉行。這是匯聚快消產業鏈所有角色，深入探討行業挑戰和機會的一次大會。主題演講、圓桌對話、報告解讀、閉門沙龍、對接晚宴，形式豐富！品牌商高管、全國優秀大商、傳統零售代表、折扣零售創始人、行業研究專家等眾多角色，將齊聚一堂，圍繞變革實質、方向、出路等議題，做深入的探討和交流，并高效對接合作機會。
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