文：弓羿
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
過去這半年，拼多多的持續增長并且超過阿里市值，引發市場極大關注。
極致低價不再是下沉群眾的主要選擇，它正在滲透到人們生活的方方面面。像是在一二線城市的主要商圈，折扣品牌好特賣也獲得了超人意料的發展，四年時間從零做到年銷售超40億，門店900+，甚至依靠算法，將整體滯銷率控制在1%以內。
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。?”放在當前企業的境遇，也是如此。尤其做大眾消費品的零售，能否做到足夠低價，能否通過組織或者數字化創新拉升效率，能否給到經銷商或者加盟商切實的保障，決定了零售品牌的天花板。
于是，在大趨勢下縱然很多企業廝殺進入新興細分賽道，但幸存者少，有如社交電商拼多多成為孤勇者，鍋圈、塔斯汀、零食很忙、好特賣等，不僅是找到了時代的切口，也真正承接住了后面的復雜挑戰，過了紅利期后依然能破界生長。
相比2024主流情緒上的萬馬齊喑，尚在快速增長的這些企業給予了我們獨特的信心。
好特賣聯合創始人張寧
為此，浪潮新消費與好特賣聯合創始人張寧進行了一場深度對話，從早期意外發現開臨期尾貨店大受年輕人歡迎，到提高品牌容錯率，助力新品銷售，到通過大量數據反饋和算法運用，發掘產品動銷和定價機制，看似一步步“被市場浪潮推著走”。
但好特賣在前行探索中抓住了自己的定位，張寧將之比作零售行業的分解者，“在整個線下大生態里，我們需要便利店，大商超，就像大自然里的獅子、大象，和它們相比好特賣就是禿鷲?！?/strong>
這是創新產能過剩和品牌重估線下價值后，一個非常應景的生態位。原地內卷或者只是追風，顯然在今天近似谷底的環境下都容易失去更多。如果放下種種偏見，好特賣的成長故事或將對創業者探索未來帶來別樣的價值。
01
打開別樣的市場，
好特賣如何成為線下版的“拼多多”？
1、極致低價，才是線下零售當前的核心命題
浪潮新消費：今天好特賣的成績有目共睹，剛開始您和團隊是怎么發現這條賽道的？
張寧：2020年4月，疫情讓實體零售受到很大沖擊。
當時我們CEO的同學在凌空SOHO辦公園區里有家便利店，那時上海經歷了封控，這家店在園區很難存活，如果退租可能要賠錢。
恰好上海是很多品牌的聚集地，有很多臨期尾貨，那段時間我們組了一個貨盤，通過線上在全國各地做2B業務。
于是我們CEO接手了這家店，連招牌、貨架都沒換，就把一批貨堆進去了，但是沒想到生意會那么好。
浪潮新消費：當時這家店一天能賣8萬、10萬，之前可能一天只有1500，這種超預期的表現，對你們原有的認知有什么樣的刷新？
張寧：第一個被刷新的認知是人群，我們發現原來年輕人是可以接受臨期食品的。
以前我們的一個誤區是認為臨期尾貨店應該開在社區，所以我們在上海的彭浦新村也開過店，目標客群是中老年人，但賣得一般。因為巴黎水、費列羅巧克力這種產品對他們來說不是剛需，反而生鮮的需求更多。
但在凌空SOHO，我們發現大品牌食品真正的消費者還是年輕白領，而且他們對效期的認知比我們想象的更超前，于是后來我們在很多商務樓都開了店。
第二個認知也很有意思，投資人問為什么不去商場開店？當時覺得賣尾貨不夠高大上，好特賣不是精品超市，去商場誰會要我們？
投資人建議可以試一試，于是我們進了美羅城這樣的標桿商場，沒想到又發現了一片新天地，商場的人流比辦公樓更大、更穩定，不僅有白領，還有小孩、大學生以及老年人。
在美羅城，我們發現這些客群的消費力和對國際品牌的認知也很強。這時我們才知道原來好特賣可以進商場，目前好特賣900家店，800多家都是在商場里。
浪潮新消費：在超出預期之后，你們當時一下就認定了這是一門有前景的生意嗎？中間是否有過糾結？
張寧：不管是臨期尾貨還是正期產品，只要是零售，本質都還是質價比和性價比，碰巧臨期品的價格最低，擁有很大優勢。
今天拼多多在線上幾乎不可逆地把整個中國零售帶進了超低價時代，難道線下就只能比線上更貴？
所以我們一開始并沒有過多在客群、選址等問題上糾結，只會思考怎么做到更低價，只要做到這一點，剩下的都不是問題。
浪潮新消費：有不少人說好特賣是線下版拼多多，你和團隊做好特賣一開始就認清了，只有把價格做到最低，才符合當前的市場需求和環境。
張寧：對，這是我們一直追求的事，但是很難，拼多多的低價邏輯是極度擠出商品流通環節中的水分，讓廠家以規模優勢獲得動銷，而好特賣的方法是做尾貨。
雖然尾貨價格很低，但好特賣其實是在幫品牌解決問題，并不是價格的破壞者。
好特賣的生意有運氣的加持，因為大部分的發現不是我們計劃為之的，并不是覺得年輕人喜歡臨期尾貨。我們沒有太多預設，反而是被市場推著走的。
2、不止于尾貨，好特賣還能助力品牌創新？
浪潮新消費：好特賣在被市場推著前進的過程中，你們進而發現了哪些更新的市場機遇？又是怎樣把握住這些機會的？
張寧：第一，好特賣今天最重要的一個新洞察在于，我們的價值不只是處理尾貨，而是幫助品牌勇于創新。
原來好特賣的尾貨來自黃牛、渠道經銷商，因為尾貨對品牌來說上不了臺面，一般都是低調處理，但現在有很多品牌直接來跟我們談合作。
究其原因，還是產品不好賣，但不見得就是產品本身有問題，有時候產品確實是叫好不叫座，所以很多尾貨其實來自品牌創新的“失敗”。
對品牌來說，創新需要前瞻性，可能方向是對的，只是時機快了半步而已，這就帶來了所謂的創新失敗。但創新又不得不做，因為品牌需要通過創新保持自己在消費者心中的年輕感。
創新本身面臨著巨大風險，雖然可以基于過往數據來預判，但成功概率一樣很低，不少企業做了很多年，只有一兩個爆款，但他們會一直做新品，去判斷下一個爆款會在哪出現。
我們原來也沒考慮這么深，只是單純賣尾貨、臨期品，后來發現不少產品在傳統渠道賣得不好，但在好特賣，年輕消費者反而很喜歡。
這也讓我們發現了好特賣的獨特價值，以前我的價值只是尾貨清倉，但今天有了更高的使命感，就是支持企業創新。即使創新失敗，只要產品的品質過關，在好特賣至少還有一次讓消費者看見的機會。
第二，好特賣消費者的行為，和大部分渠道消費者行為是相反的。
消費者在商超、便利店更傾向于買熟悉的產品，但在好特賣他們會刻意買不熟悉的東西，因為當價格降到足夠低后，消費者的的試錯成本變低了，這是很多創新品在好特賣賣得很好的原因。
再加上我們每周有30%以上的換新率，消費者來好特賣就像在刷短視頻，總是想看新內容，畢竟消費其實也是一種內容。
傳統零售渠道強調單品管理，做大爆品，但好特賣是機會采購，甚至今天都不知道明天賣什么品，這恰巧符合現在年輕人的消費習慣，希望能夠隨時嘗試新品，跟去餐廳打卡、種草是一個邏輯。
這兩點都不是好特賣事先就預見到的，而是源于市場洞察。
我們請了一個復旦大學人類學系教授的調研團隊，去門店做田野調查，用人類學方式觀察消費者行為，而不是簡單做數據分析和訪談。
最終結論是消費者對好特賣的期待是“隨機驚喜”，他們來好特賣并不是目的性的，而是期待有驚喜出現，如果消費者在好特賣逛了半天卻一件新品都沒有買，反而會覺得有些失望。
至于如何把握住這些市場機遇，核心還是在提供低價新品的基礎上，持續為消費者創造驚喜感，滿足他們新的需求。
浪潮新消費：看來好特賣打造了一塊更有容錯率的土壤，去支持品牌創新，一批商品進到好特賣以后，具體是怎樣的流程？為什么別的渠道提供不了這種獨特價值？
張寧：第一，好特賣不像其他渠道一樣收陳列費、進場費，并且沒有賬期，只要商品到了好特賣倉庫就打錢，所有商品到門店后無差別上架，不會對不同品牌做特殊陳列。
如果在這種情況下賣得不好，就能反向證明這個商品的創新點有問題。
第二，好特賣在門店端積累了大量一手銷售數據，我們會把這些信息反饋給創始人，這些數據特殊在，因為價格已經低到消費者不再考慮其他因素了，這時的商品動銷表現能更真實地反映消費者的買賬程度。
我們每個月有幾十、上百萬消費者在不斷提供這些數據，這些數據和我們的定價邏輯也有關，目前好特賣希望把這些數據整合，反饋給具有創新精神的品牌們。
為什么好特賣能為品牌提供獨特的價值？因為我們一直都認可品牌的價值，渠道雖然也會做產品，但大部分是對已經被驗證產品的成本重構，而非原創創新。零售的真正創新動力還是來自于品牌的。
浪潮新消費：好特賣從原來更多是被動處理尾貨，到變成主動幫助品牌，為他們提供創新土壤，這種關鍵性的思維轉變是怎樣完成的？
張寧：幫助我們完成這種轉變的一個思考是，究竟是應該等品牌創新失敗后收尾貨，還是應該提前一些，主動參與到創新里去。
因為創新其實有很多挑戰，一個實際的例子是定量，品牌做一個新品，第一次到底定多少量？量太少，渠道鋪貨都不夠，原材料價格也降不下來，量太多，萬一失敗，面臨的風險也更大。
這時候我們就能給品牌提供幫助，因為可以提供很多數據參考，比如一開始到底定10萬還是20萬箱？好特賣可能會建議品牌定15萬箱，另外5萬箱幫品牌包掉，為他們多提供一些保障。
現在已經有企業跟好特賣這樣合作了，未來我們也會強化在B端為品牌方賦能的新定位。
但可能和很多人想的不同，好特賣是非常愿意看到品牌創新成功的，我們不會因為商品大賣拿不到尾貨而苦惱，因為我們想要的是更好的生態，而不是單筆交易是否成功。
3、放下偏見，品牌如何與零售“分解者”共創？
浪潮新消費：未來好特賣會更加重視自己為品牌創新賦能的新價值、新定位，在你看來如今有多少品牌認識到了這一點？品牌對好特賣的認識還存在著哪些誤區？
張寧：客觀說，品牌對好特賣的了解還不夠充分，我最近見了不少消費品牌的CEO，以前他們聽說自己有一批貨出給好特賣，會覺得既沒賺到錢，又要被破壞市場價格。
但他們聽完我的論述后都很驚訝，因為好特賣能為他們解決兩個之前沒想到的問題。
一是陽光化處理尾貨，以往睜一只眼閉一只眼地處理尾貨并不是件好事，如果無序流通到各個終端，既要面臨品控問題，又要面對價盤混亂的局面。
但品牌直接將尾貨送到好特賣反而更省心，因為我們大部分品3周內就銷售完了，而且直接面向C端。
對品牌來說，相較于以往尾貨處理方式帶來的種種麻煩，還不如在好特賣線下破圈，甚至還能培養新用戶，因為線下流量更精準。
二是沒想到以后的創新的確可以與好特賣合作，我們積累了大量動銷、消費者評價等數據，如果這些數據能開放給品牌的創新團隊，甚至品牌直接在好特賣做試銷，都是未來好特賣能夠和品牌共創的地方。
浪潮新消費：現在好特賣門店里可以看到很多美妝品牌，美妝比較重視品牌價值，以前他們很少會做可能有損自己品牌定位的行為。今年您也受邀參加了美妝行業論壇，好特賣是如何獲得美妝品牌認可的？
張寧：很多美妝品牌為了維持形象、保持價格穩定，對尾貨的傳統處理方式是直接銷毀，或者做電商贈品，但很多品還值得最后一次和消費者見面的機會，這也是好特賣能幫助到他們的地方。
同時我們也和一些規模比較大的外國美妝品牌合作，并且是拿貨價很低，為什么他們愿意跟好特賣合作？因為在好特賣有接近70%的消費者是第一次買這些品牌，我們是在幫助品牌獲新。
未來會應該有更多品牌放下過往的偏見，正確認識到好特賣在整個零售流通體系中的“分解者”定位。
02
放開加盟后，
如何選擇一個有較大規模的“輕公司”？
1、從產品到渠道，軟、硬折扣擴展有何本質不同？
浪潮新消費：過去兩年硬折扣快速崛起，一些頭部品牌也在下沉市場跑馬圈地，加速奔向萬店，好特賣是折扣行業的先行者，你們如何面對這種排山倒海的渠道變革？
張寧：硬折扣和軟折扣的本質邏輯不同，硬折扣要做單品管理，希望每個SKU都是爆款，一旦某個品動銷不好，就快速淘汰，再上一款新的補位，同時希望每個單品都有復購。
但好特賣做不到，我們收尾貨的時候，量是不穩定的，不能保證每一批貨都能全部鋪到900家門店里，因此很難做樂高式地快速疊加，所以我們是千店千面，任何兩家店的貨盤都不一樣。
而且好特賣的算法在配貨時，不完全是有什么就賣什么，因為不同地區的消費者組成也不同，所以不同地區的貨盤結構也不一樣。
除了模式，好特賣和零食量販店還有一個看不見的分界線，我們以一二線為主，外加少量的三線城市，零食量販店更多還是以下沉市場為主，因為白牌零食在下沉市場可以為消費者提供足夠的驚喜感。
但好特賣的消費者更認可品牌，我們的一個理想場景是，家長帶孩子來好特賣，小朋友隨便挑也很放心，因為都是品牌商品。
浪潮新消費：對比那些馬上萬店的同行們，好特賣如今只有900多家店，你們在擴張上有自己的節奏，未來怎么看待和把控規模這件事？
張寧：的確，零食量販店的規模在呈幾何倍數增長，但好特賣并不著急，我們每年的擴張目標是50-100%，去年我們從500家店到800家，今年可能會到1000-1300家店。
但做企業沒有大的夢想也不行，現階段我們希望能先穩健地拓展到2000-3000家，保證在一二線城市核心商圈有足夠高的密度。
浪潮新消費：之前也有投資人質疑好特賣依托商場流量，其實沒有流量的主導權，適合的商場資源也比較有限，你如何看待這種判斷？好特賣又是怎樣去破局的？
張寧：中國的主流商場有3000多個，我們挑2000多家開店問題不大。今天有很多商場愿意讓好特賣進到一樓，以前是做不到的，當然也是在二三線城市，類比名創和屈臣氏，我們覺得好特賣有機會做到和他們規模相近。
至于人流，第一，好特賣的選址都在商場的人流主干道上，雖然我們自認為并不是超級引流的品牌，但無論哪個時段，好特賣基本都是商場里人最多的店。
第二，商場人流更多來自于剛需品，非剛需消費很難成為集中的流量目的地。但從數據端看，好特賣其實在持續創造非常穩定的人流，因為單店營業額每年都在漲，一直有大量新客加入，說明我們有一定的流量吸引力。
第三，好特賣和商場在人流上是互補的，商場并不會覺得我們拿了他的流量，為什么？因為商場給我們的租金雖然不是最低，但相對其他業態來講也不高，如果不是認可好特賣的引流能力，也不會給我們這種待遇。
2、為何開放加盟，如何做好加盟的價值管控？
浪潮新消費：去年好特賣首次全國官宣放開加盟，是否意味著你們準備好，到了可以開始加速的階段？是因為看到了怎樣的環境變化和契機，才促使你們決定放開加盟？
張寧：第一，我們內部認為一個好的品牌做加盟，前提是單店模型必須成熟，好特賣開了500家直營店，關店率很低，很多奶茶店加盟說3-6個月回本，我們15-18個月回本，也是比較正常的節奏，財務模型相對比較健康。
因此這個時候我們才決定放開加盟，模式也是以品牌方直接經營為主。
第二，數字化時代加盟比以前更方便了，加盟商和直營幾乎沒有區別，甚至他們更積極。
因為所有管理全是數字化的，不僅不可能存在以往加盟商飛單、自采等問題，甚至連加盟商有一箱貨在倉庫放了兩天沒有動銷，我們都能及時提醒他上架。
第三，好特賣自己的精力和資源是有限的，但市場上有許多專業的加盟商，一些加盟商自己有一兩百家店鋪，他們對當地市場的非常了解，在選址上也有優勢。
如果單靠好特賣自己，建立這樣的優勢需要投入大量時間，因此我們選擇與這些有實力的加盟商合作，借他們的經驗和資源實現共贏。
第四，從社會分工的角度看，我們希望打造一個更輕量的公司，而不是重資產企業，未來我們可能只專注于數字化，其他業務都可以外包。
目前，我們已經將倉庫和物流外包，而且沒有自建倉庫或物流團隊，因為依靠數字化管理，已經不需要自己去做這些基礎設施的建設了。
浪潮新消費：當時做出開放加盟的決定有過糾結嗎？你們根據什么來最后確定決策的？
張寧：我們在決定放開加盟前做了一段時間測試，發現財務模型還不錯，所以也沒有過糾結。
讓我們驚喜的是，在沒做什么推廣的情況下，加盟商自己就找來了，而且意愿很高，因為很多加盟商在自己的城市商場里發現我們生意好，就主動來咨詢。
在試著開了一家店后，發現雖然毛利低，但是銷售額不錯，財務模型也轉得過來，于是也愿意再開第二、第三家店。
浪潮新消費：好特賣開放加盟剛好一年，最近又推出了單店合伙加盟模式，市場上也有一些誤解，質疑好特賣在管理上有不足之處，甚至說放開加盟是“割韭菜”，好特賣放開加盟后真實的情況是怎樣的？
張寧：關于質疑，我們自己感覺還好，因為來咨詢加盟的人絡繹不絕。至于管理，好特賣一直想靠數字化去做一家公司，只負責做好供應商數字化和門店的數字化管理就可以了。
我們也希望能把一些重資產的店轉出去，精簡自有團隊，未來我們可以是大品牌、有較大規模，但同時也可以是一個小公司。
浪潮新消費：在放開加盟后，有什么樣的服務和保障機制來保證加盟商的利益？從而更好維護住好特賣的底盤？
張寧：要做加盟肯定要讓加盟商賺錢，做不到這點就是割韭菜，好特賣的單店合伙人除了交保證金以外不需要任何投入，裝修、房租等等都是公司負責，甚至保證金也會退還，這在機制上就決定了不可能有“割韭菜”的情況。
浪潮新消費：在這一年放開加盟后，和加盟商接觸下來，得到了哪些新的認知和意料之外的收獲？
張寧：最大的感觸是大家的生意都不好做，所以我們才會放開加盟，如果生意好做，可能我們還得打廣告去招加盟商。
一個驚喜在于，我們招商并沒有花什么成本，因為靠的都是口碑，比如一個原來做服裝的加盟商開了好特賣，回去給他的代理商朋友一宣傳，就有一幫新的加盟商來了。
但我自己是想看到商業更加繁榮的，這對生態里的每個伙伴有益，好特賣把自己比作行業里的“禿鷲”，但就算是禿鷲在沙漠也沒法存活，只有在森林里才能活得更好。
舉個例子，現在女裝不好做，商場里女裝一層就算商鋪再便宜我們也不敢去，因為沒有人流。所以想加盟好特賣的人很多貌似是驚喜，但我們其實并不想看到這樣的情況，反而是希望大家能一起把整個生態做起來。
03
滯銷率不到1%，
這家披著零售外衣的科技公司主要怎樣實現的？
1、軟折扣的關鍵門檻是定價能力
浪潮新消費：市場上總有人把硬折扣和軟折扣去做對比，但這兩個模式的底層邏輯有很大區別，也有軟折扣玩家做過一些硬折扣的嘗試，比如少量的自有品牌。
你們和硬折扣處于一種什么樣的關系狀態？從他們身上的成長觀照自身，可以學習和啟發到一些什么？
張寧：軟折扣賽道體量沒有硬折扣那么大，無法像零食量販店一樣容納這么多玩家，也從側面證明軟折扣的稀缺和高壁壘性。
有很多人想入場軟折扣，但這個行業的一個門檻是定價能力，在二三十家店的時候還能用Excel定價，但只要到了50家以上，如果沒有算法支持，是無法做好定價、定量和配貨的，好特賣也是花了很多精力才建立起了這個能力。
目前也有一些做軟折扣的往硬折扣轉，但是在一二線城市的商場里做硬折扣很累，因為硬折扣的毛利在20%以下，商場在租金、裝修上的要求很高，單店模型很難跑通，這也是軟折扣玩家轉硬折扣很難真正跑出來的原因。
硬折扣能迅速擴大規模是有道理的，因為單店模型是對的，租售比和人工成本相對較低，18-20個點左右的毛利能支撐生意持續運行。
但目前這個賽道最大的挑戰是競爭過于激烈，一條街上往往能看到3-4個品牌開店，還是處在流血換規模的階段，但也沒有辦法，因為誰都不想下牌桌。
浪潮新消費：對比美國、日本等成熟市場，您覺得今天中國的折扣模式還處在怎樣的發展階段，從它們身上可以借鑒一些什么？
張寧：中國的商業發展速度很快，走得不是日本美國等市場的發展路徑，這里面有一些值得研究的對比。
第一，相比日本，今天中國的線下商業已經不再熱鬧了，好特賣不去三四線以下市場，也是因為三線以下城市的商場缺乏人流。
如果進了下沉市場，我們商場店的模型要向街邊店轉型，可一旦做街邊又要面臨零食量販店的競爭，因此目前我們還是先做好一二線城市的基本盤。
第二，日美市場的外賣、到家等O2O業態沒有國內發達，線上破價也沒有國內力度大，他們的線下零售還有空間耐心地追求效率。
因此他們的線下市場我們也學不來，如果按照日本模式在國內做線下，可能還沒起來就沒了，單單一個外賣可能就把你打敗了。
當然我們也在學習日本的商業，但更多關注的是消費者行為和消費時代的變遷，不見得一定要學習他們的方法論。
大家都說好特賣是中國的唐吉訶德，其實有很多不同，唐吉訶德單店幾千平，我們連1/10都不到，為什么我們不做大店？
因為沒日本市場那么多客流，今天中國的消費者變得更“懶”了，不愿意再去逛大店，這也是消費行為變遷的直觀體現。
2、數智化時代，如何用算法保證動銷速率？
浪潮新消費：今天的AI是個大趨勢，而好特賣的特別之處在于，你們其實是一家披著零售外衣的科技公司，從一開始就很注重數字化工具在供應鏈等方面的應用，這種思路一開始是怎樣形成的？
張寧：這種思路來自于好特賣的CEO、合伙人都認識到了管理的惰性，我們認為未來公司的管理應該是靠數字化實現的，而不是由個別幾個管理者來做的。
在算法尚未成熟時，我們更依賴制度，比如買手制度，買手的工作有點像自己在好特賣做尾貨生意，他們借公司的錢進貨后出售，如果商品滯銷，買手需要自己承擔成本。
但僅靠人治的組織存在弊端，因為總會有無法解決的問題出現，比如買手進了一款從沒賣過的品，應該如何定價？這時候就需要算法的支持了。
所以我們很早就開始探索數字化，而且重點研究如何靠數字化方式替代關鍵管理崗的決策，其中最重要的問題就是定價。
為什么這件事只靠人力做不好？因為尾貨沒有固定的市場價格，只與消費者愿意支付的金額有關，如果還是依賴于簡單的人治或者買手制，我們很難成為一家偉大的企業。
因此我們必須構建數字化中臺，才能對前端門店和后端供應鏈實現更有效率地管理。
浪潮新消費：今天好特賣在數字化的應用上做到了哪種程度？目前在AI等方面比別人領先在什么地方？
張寧：從數據上看，在靠人定價的階段，好特賣整體滯銷水平在2-3個點，有了算法以后則是6‰，不到1%。
這保證了企業利潤的核心來源，如何理解？一批貨到好特賣來，需要考慮的因素非常復雜，比如總量，效期剩余多少等等，我要把這些貨用一個定價全部買進，所以成本控制非常關鍵。
這個過程中，我們相信機器和算法得到的價格，目前1%以內的滯銷率也比較健康，因為0并不是好事，代表系統太保守，不愿意犯錯。
同時我們也給加盟商承諾了這個滯銷率，是因為算法在定價中起的作用，我們才敢給加盟商兜底。
算法在前端管理上也可以執行一些關鍵動作，比如每家店商品的效期提醒，這件事靠人力也是做不到的，但交給算法中臺就很容易。
一批貨到了門店，如果實時動銷速率提示有滯銷風險，算法中臺會及時提醒店長，從而相應做出調整。
浪潮新消費：在算法上的長期投入給好特賣帶來的長期復利是什么？未來怎么繼續放大這部分的特殊價值？
張寧：算法給好特賣帶來的一個獨特優勢是全新的定價邏輯，不以生產成本為依據，只與消費者的支付意愿有關。
我們常說零售要以消費者視角思考，但大部分零售渠道做不到，因為還停留在收后臺毛利的階段，毛利率足夠就可以上架賣。
但好特賣的定價邏輯反映的是，消費者究竟愿意花多少錢買一件商品，這一點未來在消費者洞察上會有更大的長期價值。
浪潮新消費：在AI和算法上投入的大小和深度，你認為會對整個折扣零食行業帶來什么樣的分化？
張寧：好特賣未來的價值在于，我們的算法不是純粹為了提升效率的，它是一個創新型算法，更有創造力。
提升效率的算法比較好做，因為只需要根據貨品的過往動銷就能知道這個品表現如何，只要數據足夠精準就可以做到這種程度。
但好特賣的算法做了很多假設，有很多創新，因為經常遇到從來沒有賣過的品，而且賣完后可能也沒有下一批了，這種能力更接近人類的思考模式。
為什么好特賣能做出這樣的創新？因為傳統渠道沒有這個場景，它的單品管理邏輯不需要這樣的算法。我們也是發現好像只有AI能解決這個問題，才在這一點上持續投入的。
未來這種能力能不能拓展到其他品類和領域，也是我們一直會關注的問題。
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