文：張思遙
來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
近一年來，盒馬、永輝超市、沃爾瑪等頭部零售企業均有相關舉措。盒馬鮮生曾表示要在現有6000多個SKU的基礎上淘汰3500多個SKU，再引進800多支新品；永輝超市通過精簡商品sku，提升采購團隊能力，為門店補充了更多趨勢性商品及定制化商品，目的是進一步提升商品品效及門店坪效；沃爾瑪推出的改造店，更是將商品數精簡至傳統店的50%，控制在1萬多個。這一動作并非是簡單通過銷售排名，選出動銷靠前的暢銷商品，整體來看是一個涉及供應鏈效率、供應商合作、采購管理、門店運營等多個環節的系統性工程?！氨热缯f按照銷售貢獻來砍，有些新品還沒起量，但供應商給的權益優厚，這時候怎么取舍就涉及采購、運營等多個部門?！币晃唤洑v過精簡SKU的零售企業高管舉例稱。零售企業通常會給出三個月到半年的時間觀望效果，“悄悄”加回來，提升新品率等變化均有發生?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，盒馬鮮生在宣布精簡SKU后，又經過了一輪調整。就拿乳制品來說，盒馬鮮生會以全國性品牌、地域性品牌以及自有品牌為框架，在細分品類中保持5-6個SKU。盒馬不是個例。零售企業來回調整的原因，也顯示出該舉措落地的復雜性。有零售企業高管坦言，“初期以為難的是減哪個品，后來發現難的是加什么品。消費者選擇太多了，你以為他會因為選項減少而降低決策門檻，但他更可能直接轉投其他渠道?！?/section>多個零售企業高管表示，精簡SKU是一個看起來很好下手，但要根據企業戰略、發展階段、乃至供應鏈整合談判節奏來綜合調控的高難度動作。其中最難的，是一把手的變革決心和勇氣。因為，作為品類優化的一部分，精簡SKU的核心是要求零售企業改變傳統采供模式，從坐商式的看品選購轉變到計劃性采購，將選品主動權從供應商手里收回到零售商手中。從這一點來說，可謂難度不小。精簡SKU只是手段，背后目的因企業特性不同，效果也各有差異。Costco、山姆會員店等類似企業是不少本土零售企業起意精簡SKU的參照樣板。據了解，山姆會員店SKU且常年保持在4000個左右。這一方面幫助山姆會員店集中單品采購量，獲得更多議價空間，同時降低庫存管理難度；另一方面，根據會員需求精選SKU，也是山姆會員店提供會員價值，收取會員費的重要賣點。區別在于，山姆會員店等企業的精選SKU是其戰略中的一環，從早期布局便開始配套使用。但就一些零售企業來說，精簡SKU在實際操作中往往是單獨動作，成因大多與零售企業的階段性需求關聯緊密。也就是說，難以通過精簡SKU達成預期的零售商，主要原因是缺少系統性和長期性。而且，企業能否因精簡SKU獲益，不僅要看落地步驟，還要看基本面差異。就像一位零售高管所說，“從50提升到60分，和從80分提升到90分，完全不是一個概念?！?/section>《第三只眼看零售》了解到，當前引發零售企業精簡SKU的主流原因有四種。第一種是在計劃聚焦目標消費者的基礎上，精選SKU，以此提升經營效率。例如沃爾瑪認為其目標客群是城市中的大眾家庭、年輕人群、小家庭。改造后的沃爾瑪門店通過調整品類寬度、深度，希望做到“豐富而不重復”。比如說此前沃爾瑪門店中砧板有20多個SKU，但調研后沃爾瑪將其精簡為3-4款，分別是實木的、抗菌的、塑料的。這既可以通過為顧客挑選，減少其選擇門檻，從而提升體驗感；也能夠幫助沃爾瑪集中單品采購，降低庫存壓力，以此提升品類動銷率。第二種是因為傳統賣場客流量下降，計劃向“折扣化經營”轉型。這類零售企業主要是在現有商品池中根據動銷率選品，同時與供應商達成共識，做大單品，以此降低商品零售價，提升銷量。這種改動通常伴隨著店型調整，例如轉型為倉儲式折扣店，調大商品規格，采用割箱陳列等。“有一定道理，但目前來看沒有跑通模式的企業。因為他們基本沒有解決供應鏈問題。在原有供應商池子中篩選商品、新進供應商數量不超過兩成。而且，整體銷售額提升不大，一味要求供應商降價配合等問題普遍存在?！币晃涣闶鄹吖茉u價稱。第三種是一些企業為配合自有品牌發展戰略，通過精簡SKU在部分品類中配合銷售。比如說在一些品牌集中度不高，且零售企業有意提升自有品牌銷售占比的品類中，通過減少部分廠商品牌商品，再以自有品牌商品形成價格參照，是部分零售商提高動銷及綜合毛利率的做法。風險在于，有消費者會因為自有品牌商品增多而認為該賣場難以滿足購買需求。這會在一段時間內導致零售企業銷售業績承壓。第四種更傾向于策略性調整，即零售企業希望推動品類優化，提升商品力。例如某區域零售企業就兩種店型做出調整：1000平方左右門店將SKU 數從8000多個單品縮減到4500個左右；300平方以下門店則從3500個SKU 數縮減到2000個。該企業在每一個分類中淘汰“非敏感”商品，篩選“爆款單品”。其中是否具有不可以替換性、是否占據銷售排名前列、是否滿足更品質、更便捷、更耀眼三個賣點等要素作為選品標準。從效果來看，該企業門店銷售提升了30%。
傳統采供模式下，零售商采購手里的資源是供應商，他們的選品池實際上是由供應商提供。零售企業的利潤來源也因此分為兩塊，一塊是商品流通差價，一塊是供應商各項費用。有采購對此表示，“一件商品要不要上架，陳列在什么位置，有時候是由供應商決定的?！?/section>零售企業提出精簡SKU，無論成因如何，理想狀態都是想借此重新掌握選品權。即根據消費者需求跳出現有供應商池子，在市場上選品。之所以將精簡SKU作為第一步，一方面是因為傳統賣場經營模式導致商品豐富度過多，從而導致低效運營。精簡SKU通常能快速起效，降低庫存壓力，提升整體周轉率；另一方面，一些零售企業也計劃借此動一動供應商池子，先減后加，推動商品迭代。這也導致零售企業會因為短期操作和長期布局呈現出兩種結果。短期操作的企業能夠在一定程度上提升門店運營效率，但并未改變傳統零供關系。這意味著，企業與自己相比是進了一步，但從市場競爭角度來說，并未發生根本性變化。長期布局的企業則有可能借此重整供應鏈，從依賴供應商選品發展到自主選品。舉例來說，叮咚買菜曾在2021年前后推動營采模式變革，將傳統采銷模式轉變為以“商品開發”驅動采購、運營部門；同時采用精簡SKU、提升品效的“大單品”策略，聯合更多掌握商品資源的上游供應商。他們做了三個配套動作。第一點在供應商合作模式上。叮咚買菜明確表示不會向供應商收取進場費、條碼費等費用。并且根據供應商實況，選擇訂單種植／養殖、定制／專供、品牌聯名等不同合作方式。第二點是營采鏈路邏輯不同。叮咚買菜在做大單品銷售規模的基礎上，將傳統采銷模式中的采購主導轉變為商品開發中心主導。簡單來說，就是傳統商超是采購回來什么商品門店賣什么，而叮咚買菜是商品開發中心認為應該賣什么，采購、運營才去對接相應商品。第三點則是叮咚買菜的商品邏輯之變。叮咚買菜表示計劃進一步縮減SKU，提升單品集中度。同時，叮咚買菜的選品優先級也確定為先求“不一樣”，再求“品質高”，最后篩選“性價比”。叮咚買菜創始人梁昌霖將其定義為“與其更好，不如不同”。當然，這一改動并不簡單，叮咚買菜也是至少具備了兩大條件才開始推動。第一個條件是叮咚買菜在運營邏輯上想明白了要做什么。第二個條件則是做出一系列變動所需的采購規模、商品專業度、用戶黏性等能力積累。必須經歷的陣痛是，零售企業需要承受因商品調整而損失的銷售業績及供應商收益。聚焦目標消費者，精準把握需求也不可能一蹴而就。在此過程中，門店、運營、采購等相關崗位人員都需要分攤壓力，綜合考驗的更是企業一把手的決心。“這是關乎未來零售企業生死存亡的事情，當然是一把手工程?！币晃涣闶鄹吖茉u價。
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