文：?Hiu

來源：互聯網品牌官（ID：szwanba）

01

今年上半年，中國商超界掀起了一陣由胖東來主導的爆改之風，從嘉百樂、步步高刮到永輝、中百倉儲。

如今數月過去了，胖東來的幾位“學生”陸續遞交了答卷。

于是我們看到了一個又一個照貓畫虎式的“胖東來0.1”。

首先，它們在員工福利上描摹一個大致的外殼。

簡單來說，加薪并且縮短工時。

比如，被調改的步步高超市星城天地店，門店員工工資從2500元/月調整至4500元/月，工作時間平均每日不超過8小時。

接受胖東來調改的第二家永輝門店亦是如此，實現全員加薪，基層員工從2500元/月調整至4500元/月；門店的營業時間調整為9:30-21:30，比之前縮短了2.5小時。

▲?圖源：永輝

在6月學習胖東來后，于7月20日恢復營業的中百倉儲關山光谷購物廣場店，營業時間也從由原來的7:30延遲到8:30，店員每天的工作時長減少1個小時。

待遇提升，工作時間減少，會讓員工更有干勁。這一波打工人狂喜。

其次，直接搬來胖東來的內容物往里面填充：在商品結構上重新規劃，進行一次大換血。

淘汰下架一批老商品，再引入一批新商品，而這些新增的往往是胖東來系產品，或是來自與胖東來同供應鏈的新廠家。

比如在永輝的貨架上，可以看到有DL標志的“大月餅”、DL果汁、精釀小麥啤酒、毛巾、燕麥片、洗衣液以及各類熟食等。

這幾家超市無一例外，新增的商品結構都達到了胖東來商品結構的90%以上。

▲?圖源：降噪NoNoise

夸張點，它們就是直接搬了一個胖東來。

最后，為了做到形神兼具，賣場里的商品布局和貨架陳列也要作出相應的調整與優化，這一步是為了提升顧客的購物體驗，以及增強顧客對商家的信任感。

02

近幾年來，傳統商超日漸式微，永輝、物美、步步高、大潤發、華潤萬家、家樂福、沃爾瑪、卜蜂蓮花等知名大型商超已經關閉大量門店。

與之相對的是，以山姆、開市客為領銜的倉儲式會員超市，在國內勢如破竹，將觸角延伸到更多的城市之中。

其中，山姆會員店在中國市場的門店增長到了48家，服務的付費會員已經超過400萬。

而偏居一隅的胖東來屢次因為無微不至的服務與人文關懷接連破圈，甚至被視為中國零售業神一般的存在。

聲量是高的，營收也是高的。

在全國僅有13家門店的胖東來，去年營收達到了107億元，凈利潤1.4億元。

這是什么概念？

作為曾經的“中國超市一哥”，巔峰時期的永輝門店數量達到了1440家，年營收為932億元。

簡單計算一下，2023年胖東來單店營收是永輝巔峰時期單店營收的12.6倍。

胖東來賺錢，也舍得花錢。

前段時間的搟面皮事件，胖東來為顧客做出的賠償加上獎勵舉報顧客的10萬元，共計893萬元，已經吃掉了胖東來一年凈利潤的6.38%。

▲?圖源：微博

03

胖東來以人為本的處事作風，不僅體現在服務顧客的過程中，也體現在對待自家員工的日常中。

據于東來介紹，胖東來員工的平均工資最低到手7000元/月，遠高于許昌本地零售企業，甚至高于本地互聯網企業。

此外，還有一系列讓打工人流下羨慕淚水的“神仙”福利。

諸如500-5000元委屈獎、10天不開心假、周二強制關店休息、員工帶薪年假高達30-40天、員工休息區活動豐富可媲美互聯網大廠……

▲?圖源：虎嗅

于東來還表示，2024年將重啟崗位級別認證制度，只要專業能力達到一定級別，基礎員工即便是保潔員，未來年薪也能達到30-50萬元。

當然，高福利不是大風刮來的，在另一個層面也代表著胖東來更嚴苛的管理體系。

比如胖東來的員工手冊高達85000頁，里面事無巨細制定了員工的行為規范和工作流程。從崗位職責、服務態度、儀容儀表、衛生安全等，每一項內容都有詳細的積分制度和懲罰制度。

高要求帶來的高待遇，成就企業的高水準服務，胖東來就是這么一環扣一環，征服員工、征服消費者、征服全國網友，這讓即使只在許昌、新鄉等極少數城市開店的胖東來，成為全國消費者爭相追捧、許愿能開到家門口的神仙超市。

得不到的永遠在騷動。

不管是因充滿人情味的經營管理理念上熱搜，還是負面消息被曝光，胖東來每一次的露面，最終都能收獲鮮花與掌聲。

比如，前面提到的新鄉胖東來聯營餐飲“搟面皮”加工場所，存在衛生環境較差的問題。

接到顧客反饋的胖東來立馬展開相關調查行動，并將調查報告和處理結果完整地公之于眾。

更早前的員工試吃面條事件也是如此，整個過程有理有據，關鍵還會聽取民眾的聲音，在秉持嚴肅處理態度的過程中又彰顯了人性化。

▲?圖源：微博@南方都市報

在這一點上，胖東來跟那些出事后只會一味甩鍋給自家員工的企業之間，存在天壤之別。

難怪胖東來總是能將“危機”轉化為“新機”，在收獲一邊倒好評的同時，致使越來越多人自愿加入這場“造神”行動。

但對于被神化這件事，胖東來創始人于東來則認為，“有人說胖東來是神話，其實就是真誠了一點、善良了一點，如果這樣都被說是神話，那我們過得多悲哀啊?！?/strong>

04

在商業社會，拋開商業層面的收益談理想，無異于耍流氓。

畢竟企業經營的最底層邏輯是追求盈利，注重經濟效益，以及追求規?？鋸?。

若賺不到錢，擱誰都不可能純純為愛發電。

回到胖東來爆改商超這件事上，“學生”們謀求破局，積極邁出改變的一步，這是好事，但它們要做的并不是成為胖東來。

由于企業規模、經營管理模式和競爭環境存在巨大的差異，永輝們向胖東來取經，取的并不是提高員工薪資、縮短工作時長、改變商場布局、更換胖東來產品這些“皮毛”。

而是要從其先進經驗、優秀經營價值理念中摸索出一套適用于自己的管理模式，形成具有獨特性和深厚影響力的企業文化。

另一方面，零售的本質與核心得回歸到產品本身。

在零售業，服務體驗做得再好也只能是加分項，只有鍛造出自己的核心產品力，才能真正吸引消費者，形成“自來水式”的復購。

理念是虛的，產品是實的。

能被消費者一次又一次地選擇，必然是產品給的勇氣。

在這一點上，國內的胖東來、美國的山姆超市和開市客、德國的奧樂齊，都是零售行業中的佼佼者。

其中，做到最為極致的是奧樂齊，其自有品牌的占比率達到了90%，遠超山姆和開市客的20%-30%和30%-40%。

▲?圖源：小紅書網友

在零售業競爭白熱化的當下，自有品牌占比越高意味著掌握了更多的主動權和話語權。

首先，建立起一道差異化的護城河，如一位大v說的“人無我有，人有我騷”；

其次，從產品開發到生產再到銷售，這條產業鏈拿下來了，成本打下來了，價格也打下來了。

產品獨特性疊加價格優勢，引流效果是顯而易見的，同時還能增強消費者粘性。

這也是調改之后的永輝、步步高們為什么都不約而同引進胖東來的眾多自有品牌產品的主要原因。

優秀的商業模式固然是值得學習借鑒的，但到最后，絕不是為了形成同質化競爭的局面。

畢竟，一花獨放不是春，百花齊放春滿園。

大家分享一下自己身邊有哪些“夢中情超”~