文：海游
7月，接受了幾個企業的邀請，參與了他們的半年度會議，并進行了培訓分享。會議結束后，部分經銷商和我聊天，普遍反饋是今年的生意很難，難中之難的是現金流很不穩定，也非常脆弱。
品牌商要求是先款后貨，為了達成任務指標，資金投入越來越多；零售商要求是先貨后款，賬期時間是越來越長，經銷商夾在中間很難受，很多時候確實是沒有錢再繼續下去了。
該怎么辦？今天就這個話題提供幾個解決思路。
01
幾個基本常識要清楚
我一直讓經銷商深度思考三個事實：同樣做100萬生意，有人賺3萬，有人賺5萬；同樣做100萬生意，有人費用10萬，有人費用15萬；同樣做100萬生意，有人本錢用20萬，有人本錢用50萬。
這是什么原因造成的？
1. 疫情之前，快消品生意就開始不太好做了，這是大家的共識。就市場容量而言，大部分品類由增量時代過渡到存量時代進入到縮量時代；就消費觀而言，消費降級越來越明顯，消費疲軟的狀態逐漸蔓延開來。
這是不利因素，也是廠商必然要面對的現狀。如果要擴張就要做到進可攻，退可守，不冒進；如果要保守就要做到提效益，保利潤，不茫然。
2. 快消品經銷商一年的凈利潤一般可以做到年銷售金額的3%-5%（當然不同品類可能會略有差異）。
經營能力好的經銷商會通過產品結構的調整、渠道結構的調整、經營效益的提升等多個維度提升自己的綜合毛利，經營能力弱的經銷商可能只會做到年銷售金額的1%-2%。這是一個可參考的衡量標準，可支持經銷商判斷自己的盈利能力。
3. 快消品經銷商的資金周轉可以做到每年4-8次。例如：某經銷商一年銷售額是1200萬，資金周轉4次，他需要拿300萬做這個生意；資金周轉8次，他需要拿150萬做這個生意。
經營能力好的經銷商會通過庫存管理、代墊費用核銷效率、應收賬款的管理能力等因素提升資金周轉率，經營能力弱的經銷商可能只會做到資金年周轉2-3次。
資金成本是一項不可忽視的隱形成本，即使是用自己的錢做生意，也要考慮這些錢即使不投入生意，一年也會帶來價值。
以上三點與經銷商的錢袋子息息相關，也是基本常識，需要了解并用來衡量自己的經營能力。
02
很多經銷商正處在“假沒錢”狀態
什么是“假沒錢”狀態？
我的理解是，經銷商“哭窮”的時候，先審視一下自己的管理，資金效益是否做到了最佳？
簡單來說，是否可以通過調節庫存資金占壓進行緩解？是否可以提升核銷效率，減少品牌商代墊費用進行緩解？是否可以通過管理應收賬款進行緩解？是否可以通過壓縮各項經營成本進行緩解？
如果這些都做到極致了，還是資金不足，那就是“真沒錢”了。
一、通過調節庫存資金占壓進行緩解
這里先聲明一點，如果是品牌商強行壓貨，就需要經銷商情商和智商同時在線。實際走訪中我發現：同一個品牌商合作的不同經銷商，“安全庫存”也不一樣，有的1.5倍庫存，有的5倍庫存，不盡相同，說明還是有一定的溝通空間的。
在非強制壓貨層面，我給幾個建議：
1. 優化庫存管理：經銷商需要精確預測市場需求，測算出合理的庫存水平（即：庫存既不會過剩造成資金積壓，也不會短缺影響銷售），這是基準線，即使要壓貨，也要在基準線基礎上，合理可控的操作。同時要合理的、最大化的向供應鏈下游渠道壓貨，確?，F金流暢通。
2. 實施庫存分級管理：根據產品的銷售速度和需求量，將庫存分為快速銷售、中速銷售和慢速銷售，對不同級別的庫存進行不同程度的資金分配和管理。
及時清理滯銷或過季的庫存，通過折扣促銷、信號特賣等方式快速回籠資金。這一點是需要經銷商去深入思考的，很多產品大折扣賣掉比過一年正價賣掉還賺錢。
3. 信息化管理：利用財務軟件或者進銷存軟件等現代信息技術監控庫存和銷售狀況，及時響應市場變化，快速調整庫存策略?，F在，沒有數字化的倉儲，快消品很難干。
二、提升核銷效率減少品牌商代墊費用進行緩解
舉一個真實的例子：某品牌商制定的核銷資料，要求在訪銷系統上拍三張照片，一張門頭照，一張陳列照，一張兌付獎品照片，并要求在次月5號之前全部在系統上提交完畢。
結果有經銷商抱怨說品牌商經常壓他費用，我去了解后得知：他的作業團隊拍照經常丟三落四。本來月底就完成的指標，延長到次月5號之前也不能完成，廠家人員不得不延時核銷。
我的答復是：一個現象發生一次可能是偶然，如果一直發生，那就是老板的問題，你需要做一個制度去約束此類事件。
建議三點：
1.?月初共同學習品牌商下發的費用制度，考試合格后下市場；
2.?建立費用因業務員主觀因素導致的不核銷或延時核銷的激勵制度；
3.?一線人員工作事情較多，安排文員定期的檢核，給予監督和提醒。
制度一出來，打印上墻后，下一個月明顯有好轉。
代墊費用是品牌商給予市場的支持，經銷商不要把核銷當做累贅，了解規則，按時核銷是對自己現金流最大的貢獻。
三、通過管理應收賬款進行緩解
先說一點：流通渠道和現代渠道不同，現代渠道有明文規定，應收賬款是無法避免，但是流通渠道的應收賬款管理起來還是有一定技巧的，主要還是銷售團隊的思維慣性，再加之前不重視，店老板也就習慣了。
我的建議是根據資金實力和還款意愿將客戶分為四大類型：
1. 資金實力強+還款意愿強的客戶：
業務人員正常結賬，任何情況不允許出現應收賬款的先例，口子一開，后患無窮。
2. 資金實力強+還款意愿弱的客戶：
提高收款頻率，業務人員和主管錯位高頻次催繳，隔三差五的去收款，能收一點是一點，哪怕是在擠牙膏，也要養成現款現貨的習慣，當然催收態度要良好，也做好高頻次持久戰的準備。
3. 資金實力弱+還款意愿強的客戶：
這部分客戶確實沒有錢，當然要了解其供貨渠道，可能是特通供貨、政府采購等回款很慢的供應商，判斷其價值。
首先要控制供貨量，如果信譽好的話，做到不斷貨即可，切不可壓貨；其次涉及到的費用支持不予發放，可以沖抵貨款或者結清后一次性發放；最后如果該客戶經營品項多，也可以在費用上設置現款現貨的費用支持和應收賬款的費用支持，不同的費用支持可以拉動客戶有限的資金傾斜到自己產品。
4. 資金實力弱+還款意愿弱的客戶：
這些客戶價值一般不大，溝通最差的結果是：上打下，也就是本次供貨必須將上次貨款結清，不可出現兩批貨款未結清的情況。如果是老賴，要采取必要的手段，通過報警和起訴方式維護自身權益。
此項客戶分類工作，業務人員和主管要通過各種人脈側面了解客戶的運營情況，要盡可能準確客觀的判斷客戶意愿和資金。
分類一但形成，就按照對應策略堅定不移地執行，過程中可能出現銷量下滑的事宜，但這是暫時的，不可半途而廢。
四、通過壓縮各項經營成本進行緩解
這里面涉及的經營成本就比較多，常見費用類別的可以參考下圖：
這里我重點講一下組織配置維度，對于經銷商而言，人員費用也是其現金流的最大痛點之一。
首先要強調的是：經銷商組織架構不能從單一維度去設立。這也是為什么很多經銷商老板出去學習后無法落地實操的原因，經營不可以窺一斑而知全豹，處一隅而觀全局，要落地到每一個實操項目。
經過走訪總結，我給出以下幾個思考維度：
1. 生意規模維度：生意規模是成員數量決定因素。經銷商需要把控人均貢獻率，就一般快消品而言，達到150萬-200萬的年度銷售額可以直配一名市場作業人員，按照這個標準，經銷商就可以算得出合理的員工數量。
比如：1000萬體量控制在6個人以內；2000萬體量控制在13個人以內；3000萬體量控制在20個人以內。
隨著生意規模的擴大，團隊成員也會不斷增長，可以適量配置管理人員，管理人員和基層的配比一般是1：(6-9)。
這里需要考慮的是，如果經營產品毛利較高，管理人員可以全部脫產作業（純管理工作，配比1：9），如果經營產品毛利較低，管理人員可兼職業務員工作（管理工作+片區拜訪工作，配比1：6）。
2. 市場服務維度：網點數量和拜訪頻次是決定因素，服務覆蓋首先需要進行網點測算，企業根據自己的現狀測算出完成銷量的網點平均需求，然后根據人均年消費制定出各大區的人口數和網點數關系，最后做出人員編制測算。
例如：某區域人口數100萬，測算出網點密度是1000人/個，得出網點有1000個，一個人拜訪按照憑此需求測算出的最大服務量是150個網點，即需要1000/150=6-7個編制。
需要強調的是：區域不同，網點覆蓋要求不同，拜訪頻次不同，人員服務網點數不同，均需要調研后做出結論，不可拍腦袋。
03
很多經銷商正處在“真沒錢”狀態
如果通過提升管理效益仍然無法滿足經營現金流的需求，該怎么辦？幾點建議供參考：
首先考慮尋找外部融資，常見有兩種方式：
1. 銀行貸款：申請短期或長期貸款，滿足急需的資金需求。這里要考慮代理產品的利潤結構，有些產品的利潤還沒有銀行利息高，就要思考果斷放棄或者關鍵節點短期拆借。
2. 股權融資：吸引投資者，主要思考發展自己的員工成為合伙人，其次是吸引下游供應商參股生意，中國快消品行業經銷商合伙人模式已經走了很長一段時間，可以相互取取經。
其次是調整業務模式，常見有兩種方式：
1. 轉型銷售模式：考慮在線銷售或其他新的銷售渠道，減少對傳統模式的依賴，盤活現金流。
2. 有多大鍋，下多少米：我見過很多經銷商因為貿進導致生意失敗，實在沒有錢，就考慮少接幾個品牌，合理壓縮生意規模。
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