文：戚特

來源：新經銷（ID：New-distribution）

今年硬折扣的熱度達到了一個新的高點。而從行業的情況來看，硬折扣在3年前也還只是一個小眾的細分賽道，但是今天在各地調研，折扣業態已經是遍地開花。

“折扣”、“批發價”這樣的字眼躍然出現在大量的門店中，確實是一個很有意思的現象。

這個現象背后蘊含兩點原因：

1. 宏觀環境發生了急劇的變化；

2. 線上的紅利已經消失了，線下零食量販的紅利消失了，很多人將硬折扣視為新的紅利。

誠然，我認為當前中國的零售行業孕育著重大的結構性機會。但是我們必須明白，零售是一門慢生意，硬折扣更是一門慢生意，對待行業，我們還是要懷有充分的敬畏之心。

硬折扣只是一套成熟的零售生意模型，同時硬折扣也是整個零售業態中的一個重要組成部分。

所以我們需要明確的兩點是：

1. 硬折扣其實不等于在一個供應鏈過剩的環境中去傾銷低價商品；

2. 未來的中國也不會全面的折扣化，折扣化的過程甚至可能伴隨著的是升級化。

01

硬折扣的價值與意義

首先我們需要明確，折扣零售一共有四種模型：硬折扣、品牌折扣（軟折扣）、EDLP折扣超市、會員店。

他們的共性當然都是取得了低價，以及為消費者提供了商品的性價比。但是取得的方式和效果是呈現差異性的。

1. 硬折扣（如ALDI）主要通過簡化商品種類、集中采購自有品牌、簡約的店面設計和精簡的運營模式來降低成本，以最低價格吸引價格敏感型消費者；

2. 品牌折扣/軟折扣（如TJmaxx）則通過靈活采購知名品牌的折扣商品、維持一定的購物體驗和頻繁的商品周轉來吸引顧客，以折扣價格銷售高價值商品為主要吸引力；

3. EDLP折扣超市（如沃爾瑪）依靠其龐大的規模和先進的供應鏈管理來實現成本節約，同時提供多樣化的商品選擇；

4. 會員店（如Costco）則通過多樣化商品種類、大包裝商品、集中采購、會員制和低毛利策略來降低成本和增加收入，同時通過會員費和高性價比吸引顧客進行大宗采購。

所以回到這張價值定位圖。盡管四者都致力于為消費者提供高性價比的購物體驗。但是其為消費者創造的價值維度是不一樣的。

今天中國的零售市場，現在把奧樂齊、好特賣、山姆會員店、部分轉型的傳統超市不同的店型全部概括性的統稱為硬折扣。

其實這里面是有經營哲學差異的：奧樂齊偏向硬折扣，好特賣偏向軟折扣，部分商超是嘗試在往EDLP折扣超市轉型，山姆會員店則是純正的會員倉儲店。

硬折扣模型相比于會員倉儲模型、品牌折扣/軟折扣模型、和EDLP折扣超市模型三個其他折扣零售模型的最大區別在于：1. 進一步精簡SKU；2. 更高的自有品牌比例。

當然從結果上來看，硬折扣模型也實現了全市場最有價格競爭力的貨盤。

1. 進一步精簡SKU。

硬折扣模型進一步精簡其SKU數量到2000個以內，幫助消費者更好地進行購物決策。（對比會員倉儲模型4000個SKU、品牌折扣/軟折扣模型4000個SKU、EDLP超市/賣場模型多達40000個SKU）。

當然這并不意味著硬折扣模型要在所有品類采用寬類窄品的模型，如Trader Joe’s就在酒水這個品類上構建了一定的豐富度，BM Retail就在家居這個品類上構建了一定的豐富度。

2. 更高的自有品牌比例。

硬折扣是一個生產型零售商，其自有商品比例高達80-90%。

硬折扣的終局采用較高比例自有商品，是單品的規模不斷放大之后，為了實現進一步降低成本的必然結果。

我們一般認為傳統快消品品牌的品牌投入其實是一門投資回報率很低的生意。因為如果一次品牌的服務或者產品質量沒有達到消費者的預期，消費者會立即轉向一個新的品牌。

但相反的是，消費者對零售商自有品牌的挑剔程度會弱于傳統快消品品牌，如果其已經提供了高質量的性價比產品。

講了這么多，我想告訴大家的是，在我的框架里面，盡管大家現在都在籠統地講“硬折扣”，但是其實這里面有相當一部分是廣義的折扣零售。

折扣零售按經營理念的不同共有四種，而硬折扣是真正意義上的“價格屠夫”，原因即在于通過精簡SKU和自有商品化所帶來的效率提升和低加價率是任何一個其他折扣零售業態都沒有辦法比擬的。

因此硬折扣的價值，將傳統的零售行業的價格定位延展到了新的維度，創造了新的藍海市場。

02

中國不同零售業態的演進方向

首先我們要建立一個基礎認知。

中國的零售行業面臨兩個基本事實：

1. 行業變化極快，線上和線下是無邊界競爭——或者說業態的創新層出不窮。

2. 零售行業相對較卷，利潤率整體偏低——在世界范圍內，零售行業大概可以賺5%的EBITDA和3%的凈利，如果高于這個水平我們認為是屬于存在利潤超額空間，零售商生存的空間相對舒適；而中國零售商平均利潤率低于這一水平。

所以當社會消費總額大盤進入存量階段的時候，且行業出現了一個新的物種的時候，便會加速原有板塊的內卷。

同時也坦率來說，在2020年以前的中國線下零售市場是極其落后，是極不先進的組織形式。

總體表現為：

1. 業態上以傳統商超/賣場+夫妻老婆社區店為主；

2. 行業分布呈現分散狀態，并非是一個統一的零售大市場，這使得一部分需要規模作為支撐的先進零售業有點無法施展；

3. 更多的零售創新來自于線上，線上創新領先全球，線下基礎設施薄弱。

所以當市場出現了一個相對先進的新物種的時候，原有市場被切走一塊蛋糕，便會讓原來相對紅海的傳統零售市場變得更加內卷。

因此我們看到了2023年全年：

• 大部分傳統商超，在2023年遭遇了雙位數以上的閉店。大型商超的銷售額同比下降了5%至10%，門店的客流量同比減少了10%以上。

• 便利店的整體銷售增長率從2022年的8%下降到2023年的3%。便利店體系雖然門店的大盤總數沒有下滑，但是行業增長主要由新開店驅動，店均已經越來越差。

• 同時根據統計，全國范圍內的夫妻老婆店也關閉率達到15%，尤其是在城市社區，由于大型連鎖超市和便利店的進入，以及線上購物的興起，小型商鋪的生存空間進一步被擠壓。

而之所以我認為，2020年以前的中國線下零售市場是極其落后，是極不先進的組織形式。也是因為中國零售行業在過去的歷史發展進程中，極致的效率運營能力和優秀的選品能力這兩件事情在零售行業都是相對缺位的。

所以今天以效率運營為代表的整個折扣零售行業在過去的中國都是缺位的，包括硬折扣、品牌折扣（軟折扣）、EDLP折扣超市、會員店。

今天我們看到硬折扣在增長，胖東來在幫助大量的傳統超市進行轉型（進行EDLP改造）、軟折扣在增長、山姆/Costco在增長。因為大家都共同面對著一個藍海市場。

因此我們說中國折扣零售的發展，更像是對于曾經線下落后業態的一場新的“補課”。

但是與國外不同，中國不同的折扣零售業態幾乎是同時爆發的。

而以美國為例，四種不同折扣業態出現于不同的時代背景下，且時間間隔相對較長。

1. 如以品牌折扣（軟折扣）為代表的Dollar General誕生于大蕭條時期的1939年。

2. 以EDLP折扣超市為代表的Walmart/Target/Kmart誕生于鄉鎮市場高速發展的19世紀60年代。

3. 以倉儲會員店為代表的Price Club（Costco前身）誕生于經濟滯脹期的1976年。

4. 無獨有偶，以硬折扣為代表的ALDI也同樣于1976年進入美國市場。

從品牌折扣到EDLP折扣超市再到倉儲會員店最后到硬折扣超市，本質上就是市場迭代出更先進零售業態的結果。

最經典的案例是，80年代沃爾瑪在發現了Costco的前身Price Club之后，沃爾瑪也復制了其山姆會員店的模型。因為山姆沃爾瑪的心里非常清楚，倉儲會員店相比于EDLP折扣超市是一門更加先進的零售生意。

所以當時他說：“我們從事折扣零售這一行已有將近20年了。只有高效率的經營商才能生存下來，因為價格和利潤一直在逐步下降。忽然，我們發現有一群批發折價商以低于我們的價格出售商品，這些批發商的管理費用很低，因而利潤可以壓低至5%-7%，遠遠低于傳統折扣超市22%。原來我們的“天天低價（EDLP）”使我們得以發展到這個程度，但現在已經不是了，所以我們必須進入該領域”。

包括我們看到，在ALDI進入美國市場之后，依然對于Costco造成了一部分壓力，我們都可以將其理解成更先進零售業態不斷出現、不斷迭代、互相爭鳴，當然整體上，這兩者都是非常先進的零售業態。

但是我們說過，與國外不同，中國不同的折扣零售業態幾乎是同時爆發的，因為我們具備了4種業態可以進行同時借鑒的條件。這就使得今天中國的折扣零售行業呈現一種百花齊放的狀態。

那未來的中國零售行業會如何演進？

零食行業無非是在豐富性、便利性、性價比三個維度為消費者創造價值：

折扣超市在犧牲了豐富性的基礎上，提供了相對不錯的便利性的極致的性價比。

便利店在犧牲了豐富性和性價比的基礎上，提供了極致的便利性。

超市/賣場在犧牲了便利性和性價比的基礎上，提供了一定程度的豐富度。

過去中國零售行業的價值創造更多聚焦在豐富度和便利性這件事情上，比如提供更多商品組合，創造更多的社區化業態。在效率這件事情上我們的思考并不多。

由此，我們可以想見，由于折扣業態在過去的中國長期缺位，硬折扣、品牌折扣（軟折扣）、EDLP折扣超市、會員店四種不同代表的折扣業態如今必然會呈現百花齊放，百家爭鳴的狀態，并共同對傳統零售業的空間進行擠壓。

其他傳統零售業態受到擠壓，則必須重新找到自己的價值定位空間。

首先對于永遠服務少數人的精品超市，由于其獨特的人群定位，其價值定位的空間也依然穩定。而做了大量的研究之后也發現，基于人群的零售戰略，圍繞著矩陣圖的縱軸不斷創造價值，依然在折扣時代能夠實現增長。

其次需要重新找到自己定位的是傳統商超和便利系統。

傳統商超是會往三個方向進行演進。

部分商超開始進行向EDLP折扣化超市進行轉型。盡管我認為并不是每一家傳統商超都具備徹底轉型硬折扣門店的能力，但是大多數還是可以往EDLP折扣超市轉型的。

部分商超開始進行向食品超市的定位進行轉型，空間和價值定位會更加轉向非標的生鮮和預制加工菜肴的深度經營。

而傳統的賣場行業，由于其價值定位在于一站式購物與在中國與線上高度重合，未來較難有很好的騰挪空間。

對于便利系統，便利店未來的定位除了即時性需求之外更多還需要向產品化進行升級。

過去的利潤來源以熟食簡餐，水飲香煙等品類為主，而未來便利店比拼的是如何在簡餐熟食這個品類上進一步持續進行產品化創新。

03

總結

硬折扣在中國零售變革中，扮演了什么角色？

未來的中國不會全面的折扣化，低價是表象，其背后代表的是更先進的零售業的對于傳統業態的迭代，這是一場遲來的補課。

對于硬折扣，它更多是整個中國零售行業在進行折扣化結構性變革中最鋒利的那把刀。而眾多的業態將共同助推中國的零售行業向更先進的模型進行變革。