來源：加華資本（ID：SCHC26）

沃爾瑪是全球最大的零售商之一，市值6208億美元（2024.9.5），主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。截至2024財年（2024年2月），營收達到6481億美元，凈利潤155億美元，凈利率2.4%，在全球擁有1.1萬家門店。

(1）公司發展全過程復盤

沃爾瑪由美國零售業的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立，并在1972年登陸紐交所。公司的經營理念是以“EveryDayLowPrice”（天天平價）&“EveryDayLowCost”（天天低成本）為核心即想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品擁有超高性價比，這一思想使得沃爾瑪成為全球零售行業中享譽盛名的成本控制專家。

復盤沃爾瑪發展的全過程，以公司成立、成為全美第一大零售公司、發展電商新零售作為時間節點，將沃爾瑪的發展歷程劃分為三個階段：

A.第一階段：1962年-1990年，鄉村小店-區域龍頭-美國零售霸主

20世紀60年代，美國的折扣店行業開始進入發展時期。折扣店低價大量進貨、便宜賣出，營業面積遠大于雜貨店因而可以經營系列綜合商品，這與山姆的經營理念不謀而合，1962年7月，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓開立第一家折扣百貨店并首次取名“沃爾瑪”。

據統計，1960-1966年美國的折扣百貨店的數量從1960年的1329家增至1966年的3503家；行業總額從20億美元增至150億美元，擴大了6.5倍。原來的雜貨連鎖店巨頭在1962年開了它的第一家折扣店——凱馬特，并且在5年的時間內擴展到250家，總營業額達到8億美元。相比之下，1967年的沃爾瑪只是個微不足道的小公司，僅有9家門店，總營業額900萬美元。但山姆并沒有停下門店擴張的步伐，至1970年沃爾瑪門店數量達到38家，總營業額4429萬美元。由于擴張需要大量資金使得山姆舉債數百萬美元，沉重的債務迫使沃爾瑪在1970年上市。

20世紀70年代中期，美國經濟危機帶來了通貨膨脹，在租金、利息、勞動力成本上漲的影響下，折扣店行業遇到了嚴重問題。行業的不景氣使得大公司因成本等因素不得不放緩搶占市場的步伐。身處鄉鎮的沃爾瑪由于競爭小、成本低，在行業困難之際依舊加速擴張。到FY1980，沃爾瑪的銷售額達到12.48億美元，成為區域性零售公司中唯一銷售收入超過10億美元的公司。

20世紀80年代可謂是沃爾瑪發展的“黃金十年”，公司通過內生+外延實現區域化向全國化的發展。這一階段，公司收入從FY1981的16.55億美元增長到FY1991的326.02億美元，CAGR達到34.72%；凈利潤從0.56億美元到12.91億美元，CAGR達到36.94%。在此期間，沃爾瑪的門店數量的增長實現空前突破，從330家大幅增長至1573家，并且在擴張門店的同時增加物流中心的數量以維持高效的物流配送，物流中心數量從5個增加至17個。

在此期間，沃爾瑪多次采用“逐步填滿”的策略進行本土擴張，不主張跳躍式跨州發展和兼并。即先在一個州發展，待這個州開滿了之后，再向鄰近的下一個州開新店，并且新開的店要在物流中心的500余公里半徑內。

同時，沃爾瑪也積極并購同行業的公司，1981年8月沃爾瑪并購美國南部的一家折扣連鎖百貨店Big K，該公司總共有120家分店，分布在東南部9個州。通過此次并購，沃爾瑪進入了東南部地區。以迅速的方式搶在當時全美第一大折扣百貨連鎖公司凱馬特之前，占據了先入為主的優勢，并且除去了東南部的一大競爭對手。此后，沃爾瑪的門店分布到一共13個州的土地上，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司。

在這十年期間，沃爾瑪的銷售額和凈利潤幾乎每兩年翻一翻。銷售額從FY1981的16.55億美元增長到FY1991的326.02億美元，CAGR達到34.72%。FY1980，沃爾瑪的銷售額不到西爾斯的10%，到FY1988年已是西爾斯的62.28%，最終在FY1991年銷售額超過百年老店西爾斯，成為全美第一大零售公司。

B.第二階段：1992年-2010年，海外擴張，開啟國際化之路

從FY1992年，沃爾瑪在墨西哥城開設首家山姆會員店，就標志著沃爾瑪正式進軍海外市場。隨后通過兼并收購、合資、自建等方式占領美洲、歐洲、亞洲市場，最終成為了世界零售業的霸主。到了2018年初，沃爾瑪已經擁有6360家海外分店，而國際凈銷售占比也從FY1995的1.82%上升至FY2018的23.82%。

1991年由墨西哥進入美洲市場。1991年通過與墨西哥公司Cifa合資開出第一家會員店，1997年控股Cifra，2005年收購Sonae140家門店，鞏固了其在巴西第三的市場地位。2005年控股的中美零售控股公司，直接進入中美五個國家。2008年收購智利最大的零售商D&S公司，成功獲得智利三分之一的市場份額。向南美擴張的同時公司也向北美的加拿大進軍，1994年公司并購Woolco的122家門店，1995年獲得加拿大40%的市場份額。

1996年由中國進入亞洲市場。1996年，沃爾瑪以購物廣場和會員店的形式進入深圳，1998年通過收購方式進入韓國市場，2002年并購西友百貨進入日本，2007年通過與當地公司合資開始在印度經營批發業務。1998年以德國為突破口進入歐洲市場。1998年公司收購德國維特考夫21家門店，第二年收購施帕爾80家商鋪，1999年公司收購與自身非常相似的英國超市公司Asda，后者在2003年成為英國第二大零售集團，2002年沃爾瑪收購英國市占率第四的Safeway，再次取得了10%的市場份額。

由于各地消費習慣不同和沃爾瑪過于嚴苛的標準化操作造成公司在亞洲和歐洲的擴張初期遭遇困難，2006年撤出德國和韓國市場。

C.第三階段：2010年-至今，電商新零售

近年來，美國電商市場處于高速發展階段，線上零售額占比逐年提高。得益于信息時代和消費者消費習慣的改變，美國電商行業近年來蓬勃發展。從2010年線上銷售額僅為1673億美元，占總零售額的6.3%發展至2015年的3417億美元，占比10.6%。預計2027年，美國的線上銷售額將突破1萬億大關。從eMarket最新公布的數據來看，美國電商線上零售份額集中，前十大零售商占據了71%的份額。巨頭亞馬遜的線上銷售額占全美49.10%，而沃爾瑪的占比僅為3.70%，遠遠落后于亞馬遜。

沃爾瑪早在21世紀初的時候就受到了電商發展的沖擊，于是開始順應潮流積極發展自己的電商業務。從2000年起，沃爾瑪就開發了電商平臺walmart.com并且推出網上商城samsclub.com,開始涉足電商業務。此后，沃爾瑪為了在電商起家的亞馬遜面前保持競爭力，在電商平臺領域進行了巨大的投入。2012-2015年三年間從持有1號店股權到全盤收購，盡管2016年股權轉至京東；

2016年8月，沃爾瑪斥資33億美元收購電商平臺Jet,被認為是沃爾瑪大規模投入電商業務的標志。今年5月沃爾瑪又宣布斥資160億美元收購印度最大的電商Flipkart公司77%的股權。

沃爾瑪還積極發展到家業務。可以通過線上下單購買沃爾瑪的商品，然后選擇到家配送（homedelivery）或者到店提貨（in-storepickup）。為了方便大家在線購物后可以更及時更方便到商店提貨，沃爾瑪從FY2016提供150個以上提貨點，到FY2019Q2提貨點增加到超過1800個。此外，只要在walmart.com購物滿35美元的顧客，就可以享受免費的兩日達到家配送服務，此舉被認為是對亞馬遜只提供Prime會員免費兩日送達服務的回應措施。

2018年初，亞馬遜又將旗下的包郵會員和全食超市業務進行整合，推出網購全食商品在一到兩個小時內送達的服務（PrimeNow）。隨即沃爾瑪便宣布旗下的高端會員制購物服務“山姆會員店”將和第三方快遞代購服務Instacart合作，推出當日送達的網購服務。不過這項服務僅在特定的地點提供。

（2）公司業績

A.市值表現

分階段來看，沃爾瑪共經歷了“區域擴張、全國擴張、全球擴張、全面觸網”四大階段。

• 第一階段（1962-1980年）：區域擴張階段。1972-1980年，沃爾瑪股價從0.04元漲至0.21元，累計漲幅為447%，CAGR為23.03%；同期沃爾瑪的營收/凈利潤累計增長1583%/1815%，CAGR分別為39.27%/42.32%。在區域擴張階段，股價隨收入與業績同步上漲，但股價漲幅小于收入與業績漲幅。

• 第二階段（1981-1991年）：全國擴張階段。1981年沃爾瑪收購Big-K后成為全美第二大零售商，并在全國擴張步伐提速，1991年發展為全美最大超市。1981-1991年沃爾瑪股價從0.21元增至5.58元，累計漲幅達到2657%，CAGR為38.82%，截止1991年底PE為30X；同期營收/凈利潤分別累計增長1869%/2291%，CAGR分別為34.72%/36.94%。在全國擴張階段，沃爾瑪的股價漲幅超過收入業績增幅，靚麗的業績成為股價上漲最主要的驅動力。

• 第三階段（1992-2014年）：全球擴張階段。1992年沃爾瑪開始全球擴張，1998-2014年的沃爾瑪海外營收復合增速20%，成長空間進一步打開。股價從1992年的5.9元增至2014年的77.74元，累計漲幅1218%，CAGR為12.43%；同期營收與業績累計分別增長986%/896%，CAGR分別為11.45%/11.01%。沃爾瑪的股價漲幅超過收入業績增幅，伴隨著向全球市場加快開店滲透，沃爾瑪的PE最高達到40X。

• 第四階段（2015年后）：全面觸網階段。2015年面臨電商沖擊與全球擴張速度放緩，2015-2019財年海外營收復合增速-2%；沃爾瑪營收CAGR為1.45%，業績CAGR為-20.1%；股價從2015年的76.92元增至2019年4月的99元，股價累計漲幅28.7%，CAGR為6.5%；期間股價最多回撤至50元，PE也隨之下行至12X左右，后因其積極探索全渠道轉型并獲得階段性成效而回升至18X左右。

B.營收與凈利潤

在沃爾瑪門店瘋狂擴張以及超高的同店銷售增速兩大催化因素的影響下，沃爾瑪的收入和凈利潤在飛速增長。截至2018財年，沃爾瑪營收達到5003.43億美元，其中，美國地區營收3805.80億美元，占美國零售和食品服務銷售額的6.59%。公司整體凈利潤21.78億美元，門店數1.17萬家，經營面積達到11.58億平方英尺，同店銷售增速2.20%。

C.ROE指標

沃爾瑪的ROE高達17.08%（國際化前夕ROE超過30%）。沃爾瑪的平均凈利率3.5%，處于行業平均水平，優異的ROE表現主要是因為其在資產周轉率和權益乘數方面表現優異，說明沃爾瑪具備更強的資產運營能力，以及可以有效運用杠桿撬動發展。

• 凈利率：自1986財年以來，沃爾瑪凈利率基本保持在3%，與同業相比處于較高水平，且凈利率的穩定性最強。但2017財年以后，因電商投入加大，使得凈利率有所下滑，2019財年凈利率下滑至1.30%。

• 資產周轉率：沃爾瑪第二階段資產周轉率保持在3.3左右的較高水平，在高速擴張期保持良好的周轉狀況。

• 權益乘數：沃爾瑪的權益乘數較為穩定，維持在2.4。流動負債/總資產的比例約為30%-35%，而沃爾瑪的長期借款占比較高，更有效利用杠桿推動發展。在沃爾瑪第二階段，非流動負債/總資產從30%持續下滑至20%左右，近年來維持在25%附近。

（3）內部價值經營能力

沃爾瑪從初期的小鎮開店到目前擁有上萬家門店的全球零售商，在渠道、品類及業態等眾多方面進行了眾多創新性變革，但對它來說，始終不變的核心戰略便是“天天低價”策略，沃爾瑪通過提高效率、降低成本進而最大程度地讓利消費者，最終實現低價的規模效應。效率優勢和成本優勢讓沃爾瑪具備了極強的抗風險能力和穿越周期的能力，幫助沃爾瑪在70年代中期和80年代的兩次經濟衰退和危機中逆勢擴張彎道超車，迅速成為美國的零售業的霸主，并持續到2022年。

A.沃爾瑪的商業模式：本質上做的是“貨”的生意

沃爾瑪的核心競爭力在于：

1）供應鏈驅動高利潤反哺擴張需求：供應鏈規模優勢實現降低成本，通過低毛利提供高性價比的商品搶占市場份額，并進一步擴大規模。70、80年代兩次石油危機沖擊行業，尤其是1982年經濟衰退導致大量零售企業虧損，伏耐多公司倒閉，凱馬特營收增速大幅下降。而沃爾瑪可以在兩次危機中均保持35%以上的收入增速，1982年并購Big-K成為行業沖擊下集中度提升的受益者。除了上文提到的，沃爾瑪堅持以低價策略為經營手段進行差異化競爭，提升聚客能力并占領中低端市場，保證大規模、高增速的收入以外，沃爾瑪的極致供應鏈管理能力及企業經營管理能力驅動成本與費用的降低，帶動凈利潤快速提升，較強的現金流能力和運營能力支持公司持續進行門店、信息技術和供應鏈方面的資本投入，形成良性循環。

2）高比例直采，高效物流，高效IT系統支撐快速周轉，零售行業的效率標桿。

沃爾瑪成為如此偉大的企業原因之一便是沃爾瑪在物流與供應鏈管理上的巨大成就。沃爾瑪在實施低價策略的同時必須以相對較低的成本保證盈利能力，而公司降低成本的核心在于其以信息技術和管理能力驅動的供應鏈能力?？傮w來說，沃爾瑪的經營成本隨著供應鏈能力的提升持續降低，正是較低的成本保證公司在加價倍率不斷降低的情況下維持一定的盈利能力。沃爾瑪控制從供應商到顧客的整條供應鏈，包括進貨（大量采購、直接采購）、運輸（自建運輸系統并信息化監控、配送中心信息化）、銷售（信息化補貨系統、門店銷售監控系統），在零售行業成為效率的標桿。

A.ROE視角：企業高質量經營的能力

（A）高毛利下總成本領先的能力

（a）提高毛利，發展自有品牌

對于沃爾瑪來說“天天低價”并不僅是口號，而是堅定執行的發展政策，20世紀80年代初沃爾瑪27%的加價倍率是折扣百貨中最低的，1985年降至25%，80年代末進一步降低至23%。由于產品實行“低價格”策略，與競爭對手相比，沃爾瑪并不具備毛利率優勢，在國際化擴張前持續降低并顯著低于競爭對手。

隨著自有品牌的建立，沃爾瑪毛利率逐步提升：沃爾瑪大力發展自有品牌，自有品牌在為顧客提供更物美價廉的產品選擇的同時，也有助于提升公司的毛利率。1993年，沃爾瑪的自有品牌“GreatValue（惠宜）”誕生于美國，目前在中國的SKU數近2000。2017年，惠宜品牌的商品全渠道銷售額同比增長30%；2018年第一季度，惠宜品牌商品的全渠道銷售額同比增長近40%。

（b）降低供應鏈成本：供應鏈高度信息化，實現規模經濟

沃爾瑪成為如此偉大的企業原因之一便是沃爾瑪在物流與供應鏈管理上的巨大成就。沃爾瑪在實施低價策略的同時必須以相對較低的成本保證盈利能力，而公司降低成本的核心在于其以信息技術和管理能力驅動的供應鏈能力?？傮w67來說，沃爾瑪的經營成本隨著供應鏈能力的提升持續降低，正是較低的成本保證公司在加價倍率不斷降低的情況下維持一定的盈利能力。沃爾瑪控制從供應商到顧客的整條供應鏈，包括進貨（大量采購、直接采購）、運輸（自建運輸系統并信息化監控、配送中心信息化）、銷售（信息化補貨系統、門店銷售監控系統），在零售行業成為效率的標桿。

采購端+銷售端：高度信息化促進與供應商深度合作，寶潔-沃爾瑪模式

信息系統助力公司直采，通過集采實現規模經濟優勢，進一步降低成本：1962年開出第一批折扣店后便刊登促銷廣告宣稱“全國性商品最多可打折50%”，其中雖有夸大含糊的成分，但部分商品大幅折扣的基礎是沃爾瑪多數商品直接從制造商處進貨以降低采購成本，允許同樣的商品價格至少比競爭對手低20%。20世紀80年代初，沃爾瑪采購成本的2%--6%為經銷商所要收取的利潤，想降低采購價格，必須消減零售終端與商品制造企業中間的環節，當時沃爾瑪曾試圖從交易中剔除制造商的銷售代理直接拿貨，但由于制造商和經銷商之間利益分配已非常成熟，以及在商品產出發生波動時通過經銷商可以更好地掌握市場價格，制造商不愿開通直采通道。此后在80年代末，日化巨頭寶潔開始與沃爾瑪直接合作。寶潔愿意與沃爾瑪合作的最基礎原因在于沃爾瑪已經在全國布局超過1300家門店，逐漸趕超西爾斯成為全國最大的終端零售渠道。此外，更重要的原因是以衛星通信和“電子數據交換系統”為基礎的“持續補貨系統”使兩家公司深度合作成為可能。通過不斷完善現代化的供應鏈管理體系及信息系統，沃爾瑪克服了規模不經濟，建立強大的分銷網絡，從而幫助沃爾瑪具備了極強的議價能力，在采購方面建立了很強的成本優勢。

銷售+采購一體化，與供應商高度信息交換，實現降本增效：通過先進的信息化系統（電子數據交換系統、門店銷售監控系統、自動補貨系統），寶潔可以清楚地了解所銷售的商品在其銷售點的庫存情況，從而自動跟蹤補充各個銷售點的貨源，使制造商提高了供貨的靈活性和預見性，由制造商管理庫存。因此，寶潔掌握了銷售量和庫存量后就可以提前安排生產、采購和供貨計劃，降低了信息滯后帶來的時間成本，所以愿意給沃爾瑪直接供貨。

而沃爾瑪可以從物流工作中解放，專注于經營和銷售活動，并從寶潔處提前獲取商品信息并妥善安排進貨量、貨架和營銷活動。同時，沃爾瑪和寶潔之間免除了每筆交易的談判過程，大大縮短了進貨、保管、分揀到補貨的業務流程；到系統完整地實施后沃爾瑪分店中寶潔產品的利潤增長了48%，存貨接近0，以上兩方面均使得沃爾瑪的人工和倉儲成本降低?？傮w來說，通過信息的深度交換，制造商或供應商愿意與沃爾瑪直接深度合作，免除原本2%-6%的中間成本，而高效率的商品補充也使得沃爾瑪相關的人工和庫存成本大幅降低。

運輸端：信息化+工業化+自營車隊，多措并舉降低配送成本。

信息化系統助力公司進行合理的運輸安排，降低成本：20世紀70年代沃爾瑪建立全球第一個物流數據的處理中心。80年代初，又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；90年代，采用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率。2004年，使用無線射頻識別（RFID）技術等。沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程形成一個完整的網絡，大大降低了物流成本。沃爾瑪總部、配送中心、供應商均了解門店商品銷售及存貨情況，配送中心收到門店發向供應商的訂單，提前安排裝卸貨流程，免除時間、空間浪費。

高度工業化地操作，降本增效：早在80年代沃爾瑪的配送中心已實現高度機械化操作，送至配送中心的85%的商品由機械篩選、包裝、分揀，高峰期的傳送帶一天需處理20萬件商品，大大減少了處理成本。此外，配送中心有800多名工人晝夜不斷地裝卸貨物，但由于工人主要經過培訓的為初中、高中生，員工薪酬相對較低。沃爾瑪配送中心的裝卸系統也是經過精心設計以提升效率的，被稱為“交叉裝卸法”。配送中心的裝貨、卸貨月臺分開在中心兩端，可分別停放30臺、135臺卡車。送至配送中心的商品有些入庫，有些直接裝車稱為直通作業，庫存信息管理系統會盡量安排直通作業，不加以停留直接送離，減少入庫出庫的成本。

自營車隊掌控性強，信息化助力降本增效：與競爭對手塔吉特和凱馬特不同，將運輸業務外包給專業公司不同，沃爾瑪在當前負責運輸系統的是公司自營的送貨車隊。公司車隊于1978年開始組建，自營車隊的規模效應顯現后利好公司發展，一方面，車隊保持物流的靈活性，保證為一線門店提供最好的配送服務以促進商品銷售；另一方面，由于自營更強的掌控性，沃爾瑪通過信息技術進行精細化的運營以降低單位成本：1）建立運輸網絡，一輛卡車運送貨物到不同配送中心，無縫銜接；2）通過集裝箱大批量，而且通過庫存管理系統提升布置商品碼放順序，使得整車裝滿不留多余空間；3）全天候運輸，配送中心和車隊的利用率提到最高，并且提前制定運輸計劃，避免多余的檢查成本。

高效、24小時運轉的配貨中心大大降低了公司的配貨成本，早在20世紀70年代初，沃爾瑪的配送成本就降到銷售額的3%，之后降到1.3%。其競爭對手的平均配送成本率為5%，凱馬特為8.75%，西爾斯為5%。

總結：高度信息化投入，打造高效供應鏈體系

• 通過信息技術在供應鏈各個環節上的應用與環節之間的互相打通，實現了沃爾瑪供應鏈的高效、透明和無縫對接：

• 各門店根據現有存貨、銷售情況，將“補貨信息”發送至總部和配送中心；

• 總部將各門店的“補貨信息”共享給供應商，并進行“集中采購”；

• 供應商發貨給沃爾瑪的自建車隊運輸至配送中心，同時“物流信息”隨時上傳至沃爾瑪的私人衛星，并反饋給總部和配送中心；

• 配送中心將“庫存信息”反饋給總部，同時根據車隊的“物流信息”和各門店的“補貨信息”進行貨物分揀，最后配送至各門店

  沃爾瑪的全球供應鏈系統

通過這一系列的現代化的改造，沃爾瑪建立了深厚的護城河，其核心是規模經濟帶來的成本優勢。通常零售行業不容易存在護城河，原因在于顧客轉換成本很低，消費者很容易從A企業轉向B企業。但是沃爾瑪規模效應和機制效率讓沃爾瑪始終保持了成本優勢，而在競爭激烈的零售行業，價格優勢是致命的武器。

（c）降低運營成本：期間費用管控效果顯著

選址策略和品牌力降低租賃費率

選擇城鄉結合部。沃爾瑪的賣場面積較大，除社區店外，前期的折扣店平均8000平米，購物中心更高達16000平米，前期小鎮設點時租金、人力成本均較低，后期進入經濟發達的城鎮后沃爾瑪一般將門店開設在城鄉結合部，并結合兩條選址標準：

1）該地的房租價格要在市中心的1/10左右；

2）門店所在地需要符合城市發展的方向，隨著城市化的推進，原先的城鄉結合部將納入城市范圍，而沃爾瑪以先發優勢享受穩定的租期和較低的租金。20世紀70年代開始的逆城市化現象也使得部分郊區門店獲得更多流量。

隨著公司成為地區甚至全國性零售龍頭，品牌影響力與日俱增帶動租賃門店時的議價能力提升，在與同行業搶占物業時也可占得優勢，主要原因有三：

1）規模效應。公司規模效應明顯，和大型出租方洽談時通過一個市、州多家門店租賃的方式取得更優惠價格；

2）租期較長。沃爾瑪品牌受到廣泛認可，續租可能性高，較長的租期可相應地降低租賃費用；由于公司違約可能性小，在與小型公司搶占物業時將受到出租方更多青睞。

3）可帶動周邊客流。沃爾瑪門店聚客能力強大，在其開設門店的小鎮、市中較為稀有，出租方愿以更低的價格招商并吸引人流帶活周邊發展。

員工與公司利益綁定，人效較高

沃爾瑪員工人數由1987年的14萬增長至如今的230萬，由于零售公司八成以上員工為直面消費者的一線營業人員，他們對待客戶的態度、工作努力程度將直接決定公司銷售額和業績，如何管理與激勵員工，使員工的單位產出達到最大是沃爾瑪的重要問題之一。

員工持股計劃：大趨勢上激勵員工奮進。1972年開始沃爾瑪實施員工購股計劃，員工可享受折價15%的優惠，并可用薪水抵扣。整個公司約8%的股票被員工持有。由于美國股市制度完善，公司的業績表現可以直接地反映在股價上，走出獨立行情，沃爾瑪的股價也隨著公司發展飛躍式提升，1980至今上漲超400倍，持股員工資本利得豐厚。此外，員工分紅信托基金也成為公司最大股東，1982年發給每個員工的分紅相當于其年薪的5.6%?？傮w來說，員工持股可以從大趨勢上激發員工對公司的認同感、忠誠度，對于顧客的服務態度有效提升。

損耗獎勵計劃：符合員工短期利益。沃爾瑪控制損耗的方式是與員工分享因減少損耗而獲得的利潤，如果門店損耗控制在目標范圍內則每位員工都將獲得多達200美元的獎金。通過對員工的不斷培訓，公司損耗率由最初的2%降至1988年的1.5%，并于1989年進一步降至1.2%，當前沃爾瑪的損耗率僅行業的一半。同時，公司內部逐漸建立起相互信任、團結的關系，員工自覺統一自身行為與公司形象，損耗獎勵更快的結轉速度也符合員工當期利益，利于公司健康發展。

總體來說，沃爾瑪的人效處于行業領先水平，人均銷售額由1986年的8.4萬美元提升至2017年的27.15萬美元，長期高于塔吉特和凱馬特；32年的平均人效為16萬美元，較塔吉特和凱馬特高出1.29萬美元和5.13萬美元，較高的人均銷售額和穩定的人均薪酬帶來較對手更低的人工費率。

少量廣告促銷，注重口碑和店內電視宣傳

沃爾頓認為，通過廣告獲得的一次性顧客，遠不及通過商品價格、品質帶來的忠實顧客通過復購貢獻的收入多。沃爾瑪多年踐行這一理念，廣告投入很少，2003年至今的平均廣告費用率為0.51%，而塔吉特達到2.15%。多年來公司較強的聚客能力源于其在國內一步步擴張并通過高性價比商品贏得的口碑，輔以各種門店促銷活動，精準達到廣而告之的目的。

嚴格控制運營費用

除了上述提到的租金、人力和廣告費用，公司在商店設備、房屋裝修、日常運營中盡可能減少成本和費用的損耗。

• 降低運營費用：沃爾瑪辦公室內都是簡譜的裝修，職工外出規定兩人住一間旅館；商店的設備都是基于節能和降低成本而考慮。沃爾瑪的全體員工自上而下都要努力削減成本。這使得沃爾瑪的經營成本遠低于同行業競爭者。

• 公司的管理費用為銷售額的2%，而行業平均水平為5%

（d）凈利率：維持在中上水平

強有力的控費措施使公司35年平均費用率近17.57%，大幅低于競爭對手塔吉特5.38%，國際化擴張之前也低于克羅格。而受益于較低的期間費用率，公司在毛利率較低的情況下維持了較高的凈利率水平，沃爾瑪的平均凈利率水平達3.46%，大幅高于克羅格的1.1%和好市多的1.64%，國際化擴張也明顯高于塔吉特，顯示出公司強大的經營管理能力。

（B）高效的系統運營與組織管理能力

（a）庫存周轉率不斷提升：信息化系統+高效物流體系

90年代后期，正是沃爾瑪將大量最新科技應用的密集階段，存貨管控水平大幅提升，存貨周轉天數從FY1997的70天降至FY2005的47天。應付賬款周轉天數從FY1997的31天逐漸提升至FY2005的34天，表明對上游議價能力不斷增強。與同業相比，FY2005年之前，克羅格現金周轉天數處于行業絕對領先地位，沃爾瑪處于行業中等水平，之后沃爾瑪現金周轉天數大幅下降并超越克羅格，FY2019僅為2天，為可比公司中最低水平。

在銷售規模高速增長的同時，沃爾瑪存貨周轉率卻從1980年的4.5次提高2022年的8.5次，遠超競爭對手西爾斯控股（3.x）和塔吉特（6.x）。一方面，沃爾瑪的終端系統能實時監測庫存商品的動態，方便經營決策者了解經營狀況，減少不必要的庫存。信息化的系統有效地對庫存進行了控制，使得庫存周轉率提高。另一方面，沃爾瑪通過加快物流和現金流的速度，提高了存貨周轉率，沃爾瑪為每家門店的送貨頻率通常是每天一次，而其競爭對手凱馬特平均是5天一次，塔吉特平均3-4天一次。沃爾瑪的門店通過電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可到貨。若貨品急需，第二天就可到貨，這一速度同行業中無人能及。

高效的庫存管理離不開信息化的系統：沃爾瑪的電腦系統是僅次于美國軍方系統，比微軟總部的服務器還多?？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。

沃爾瑪的補貨系統能夠及時地記錄商店庫存、運輸在途、配送中心的貨物數量。并且在商店賣出貨物后能夠預測將來需要多少，進而為每家門店提供源源不斷地貨品，保證供應量。沃爾瑪的終端系統能實時監測庫存商品的動態，方便經營決策者了解經營狀況，減少不必要的庫存。信息化的系統有效地對庫存進行了控制，使得庫存周轉率提高。

以物流中心為門店支撐：沃爾瑪實行的是“統一訂貨，統一分配”。所有的分店進貨要求都先匯總到總部，然后由總部統一訂貨，可以享受更便宜的批發價。沃爾瑪在美國有24個巨型物流中心，這些物流中心負責把貨送到各個分店，所有產品自分店訂單下達運到分店的時間不能超過24小時。沃爾瑪新開的門店也是圍繞在這兩家配送中心的附近，這樣能保證配送中心到各家門店的路程一般不會超過一天的行程，確保效率高的同時可以降低送貨成本。

2008-2019財年沃爾瑪物流中心數從288家增至405家，CAGR為2.47%，2019財年沃爾瑪本土、沃爾瑪國際、山姆會員店物流中心占比分別為38.5%、55.8%、5.7%。供應商根據各分店訂單將貨品送至物流中心，完成對商品的篩選、包裝和分揀后發往門店。沃爾瑪開店選址在距離物流中心500公里范圍內，保證物流中心到門店的路程不超過一天，門店配送頻率每天一次，高于凱馬特（五天）和塔吉特（3-4天）。

機械化的訂單作業：沃爾瑪物流中心實行機械化訂單作業，機械處理率達85%，沃爾瑪供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分揀。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設備，降低人工處理商品的費用和縮減時間。

自建運輸車隊：1978年，沃爾瑪建立起了自己的運輸車隊并且隨后利用信息技術對運輸系統進行監控，這點與其他零售企業外包給專業的運輸公司不同。沃爾瑪的自建車隊保證其物流的靈活性，利于對運輸系統進行隨時的監控。自建車隊可以保證物流成本的同時提高時效。70s初沃爾瑪配送成本占銷售額的3%，低于凱馬特的8.75%和塔吉特的5%。

（C）高質量運用權益杠桿的能力

（a）資產負債率維持在較低水平

由于沃爾瑪長期快速展店，并持續投資大量資金用于供應鏈、信息化建設，公司的資本投入遠高于同業公司，長期保持對手的2—3倍；但是公司資產負債率較低，維持在60%以下，低于塔吉特的約80%。

較高的資本投入和較低的負債水平主要源于公司充沛的經營活動現金流，從經營活動現金凈額加上固定及無形資產變動得到的經營活動盈余現金看，公司國際化擴張前維持現金流入與投資的平衡；

1992-95年，公司國際化擴張疊加國內購物中心加速開店帶來5年現金凈流出；1996年至今公司經營現金的盈余持續擴大，主要系凈利潤的增長以及近年來占款能力的提升。

強大的造血能力支持公司資本投入，形成良性循環：公司快速擴張帶來的收入增長疊加較高的凈利率水平，成果是超40年的凈利潤持續增長，2012年最高點達170億美元，展現出公司強大的造血功能。同時，公司經營現金流凈額中凈利潤占比長期維持在50%以上，1993年之前高于100%。所以，公司得以支撐長期大量的資本支出的主要源于經營產生的凈利潤較高，而較高的凈收益疊加經營占款可以反哺公司門店擴張、信息化及供應鏈等資本投入，進一步提升擴張能力，形成良性循環。

（b）創新的融資模式：獨特的售后反租模式

沃爾瑪在急速擴張期間需要大量的資金，而在FY1979-1996年，其資本開支占收入平均值為5%，經營性現金流/資本開支平均值僅為60%，自由現金流為負數。剩下40%的資本開支，一方面源于其長期負債，另一方面則得益于沃爾瑪獨特的融資模式——售后反租模式。沃爾瑪旗下專門設立了不動產開發部門，將自建的物業出售后，以低廉的租金價格反租，以這種獨特的融資方式緩解沃爾瑪對外部資金的依賴的同時，鎖定了租賃價格。

（4）外部價值創造能力

A.企業的洞察能力

（A）洞察消費者需求

（a）洞察宏觀環境與消費者需求的變化

60年代消費需求變化，沃爾瑪成立折扣店：60年代開始，消費者逐漸不再滿足于傳統百貨商場一季一次的清倉促銷活動，希望長期購買到打折商品的需求催生折扣店逐漸興起。沃爾頓意識到雜貨店甚至大型家庭中心已無法滿足消費者對品類的需求，且低價銷售商品的經營觀念逐漸形成，1962年7月沃爾頓于羅杰斯城開立第一家折扣百貨店并首次取名“沃爾瑪”。

石油危機導致消費者需求衰退，驅動折扣百貨市占率提升：1973、1978年的兩次石油危機導致美國經濟衰退和物價上漲，滯脹帶來的消費需求減退和經營成本提升沖擊零售行業，所有業態均受到影響。但折扣店的規模效應及定位因素消除了商品多余的采購成本和品牌溢價，部分可選百貨商品逐漸過渡為必選商品（服飾等）。此外，60年代折扣店定位較低、距市中心較遠（主要為凱馬特和沃爾瑪，塔吉特定位品質折扣店），中高端消費者往往不愿前往購物；70年代經濟衰退期消費者對性價比的訴求及折扣店對店鋪規劃管理的重視程度同時提升，折扣百貨客流量更穩定、受滯脹影響更小，在整個零售市場的占有率快速提升。

經濟衰退行業出清，沃爾瑪通過并購進一步提升集中度：第二次石油危機引發的滯脹于1982年收尾但也是經濟下滑最嚴重的一年，折扣百貨發展勢頭減弱疊加經濟大幅下滑，業內公司面臨虧損甚至倒閉的局面，考維特公司退出、伍爾沃斯關閉伍爾柯連鎖店，Big-K零售公司虧損，120家門店被沃爾瑪收購。沃爾瑪通過并購Big-K搶先競爭對手塔吉特布局東南部、擴大規模、清除競爭對手一箭三雕。并在接下來的5年里逐步以“農村包圍城市”的策略向塔吉特的總部明尼蘇達州發起進攻，并進一步向全國擴張，并最終在1991年銷售額超過百年老店西爾斯，成為全美第一大零售公司。

經濟回暖帶動消費升級，設立會員店滿足中高端顧客的品質需求：1983年是第二次石油危機結束后的第一年，美國經濟快速回暖，人均GDP增速提升6.37pp達到3.64%，人民消費意愿及能力大幅提升，折扣店對于部分消費者吸引力減弱，沃爾瑪在此時設立會員店并通過收取會員費的方式篩選出具備一定消費能力的中高端人群，主要滿足他們對于商品品質的訴求。此外，1980年代美國汽車文化盛行，會員店提供大量免費停車位吸引有車家庭消費，且解決了大包商品的攜帶問題。

80年代經濟持續高速增長，優化店型滿足更廣闊消費者的購物需求：整個80年代美國經濟保持高速增長，沃爾瑪的折扣店及會員店之和達到1364家，已經具備向大城市擴張的能力。沃爾瑪第一家購物廣場于1988年設立，主要針對低收入家庭消費者，競爭對手是獨立百貨和其他大型連鎖超市，創立理念是節省時間和開支，追求“一站式”購物體驗，齊全的種類滿足消費者一次性購買全部商品的需求。沃爾瑪購物中心一般分布在城鄉結合區域，以較低的租金獲得巨大的使用面積。值得注意的是，1991年沃爾瑪國際化擴張的同時并沒有減緩國內擴張和區域加密的節奏，相對于折扣店增速在1990年到頂（172家/年）、1998年后持續減少，會員店每年開店數量穩定在5-20家，沃爾瑪后期開店的主力為購物廣場，到2006年的高峰時期每年新增260家，而到2017年凈開店39家，一直沒有負增長。折扣店業態逐漸弱化，會員店目標客群較窄，而面積巨大、單位成本較低、引入少量體驗業態的購物廣場在品類、價格和體驗方面均可以滿足更加廣泛消費群體的需求，在地廣人稀的美國是擴張的最優模型。

90年代經濟繼續快速發展，沃爾瑪推出社區店以滿足消費習慣及需求：90年代美國經濟繼續快速發展，帶動人均消費性支出增速由1995年開始持續提升。人民消費水平的提升表現在更高的個性化、舒適化需求，一周、兩周一次的大量采購逐漸減少，而家門口的高頻消費提升沃爾瑪的社區店便是順應時代發展而生，沃爾瑪第一家社區店在1998年設立，是沃爾瑪業態中面積最小的，社區店的目標客群為社區內常駐人口，商品組合、營銷策劃、常規服務均會根據社區的實際情況進行調整，是對其他三種業態的補充。2008年金融危機后經濟回暖，新興消費群體個性化程度更高以及到家服務的興起使得社區店型在2011年開始加速擴張，到2014年新開店數量達215家。

沃爾瑪全國擴張過程中公司并沒有固守折扣店業態單一發展，而是緊盯國內經濟發展形勢和消費者需求變化而孵化更多業態。1983年設立山姆會員店、1988年設立購物廣場、1998年開創社區店，每一步都是對零售市場理解的深化。

（b）洞察消費者需求反塑供應鏈生產

除了成本控制之外，沃爾瑪也可通過高效的供應鏈管理參與上游生產過程，直接把握消費者需求動態，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作，這也是沃爾瑪可以抵抗來自零售新業態沖擊的重要原因之一。

（c）洞察不同國家的市場需求與機遇

沃爾瑪可以全球擴張的原因，除了已具備跑通的門店模型、較為充裕的自由現金流、成熟的供應鏈體系和經營管理能力外，還利用在美國多年經營與供應商建立起來的緊密聯系，通過寶潔、高露潔、通用電氣、可口可樂等一系列跨國企業為海外門店提供更高效的供應鏈渠道。此外，選定人民消費習慣與公司經營思路契合的國家、因地制宜地為不同國家制定不同的經營策略是決定沃爾瑪擴張的關鍵。

以并購為主，對消費習慣的理解決定擴張策略：通過2009年數據可以看到，沃爾瑪國際擴張的17個國家中，超過7成通過并購進入，2成為合資，1成自建?？梢钥闯?，沃爾瑪在擁有了充?，F金的情況下傾向于通過并購快速進入目標國家，利用收購公司原有的經營和顧客基礎加以公司的供應鏈資源和經營理念快速開始營業。此外，沃爾瑪對于收購公司的掌控能力較高，有利于對其進行改造升級。以合資進入的墨西哥在1997年已完成控股，而中國和印度主要系政策規定的原因。

• 美洲市場：沃爾瑪首先選擇從最近的美洲市場開始發展，1991年通過與墨西哥公司Cifa合資開出第一家會員店，1997年控股Cifra，2006年在墨西哥開設銀行吸儲和為當地業務零售業務服務，2009年在墨西哥設有1023家門店，占當時國際門店的25%。向南美擴張的同時公司也向北美的加拿大進軍，1994年公司并購Woolco的122家門店，1995年獲得加拿大40%的市場份額。1995年收購巴西Bompreco公司118家門店，2005年收購Sonae140家門店，鞏固了其在巴西第三的市場地位。2005年控股擁有超過460家門店的中美零售控股公司，直接進入中美五個國家。2006年開始在阿根廷自建門店。2008年收購收購智利最大的零售商D&S公司，成功獲得智利三分之一的市場份額。

• 亞洲市場：1992年進入亞洲市場首先與當地零售商簽訂購銷協議，通過零售商銷售沃爾瑪商品的方式了解亞洲市場的消費習慣、能力、喜好等重要信息，并逐漸建立符合當地條件的供應鏈體系。之后，1994年首先在經濟較為發達的中國香港（當時未回歸）設立3家ValueClub會員店試水經營。1996年，沃爾瑪以購物廣場和會員店的形式進入深圳，國內當時較低的經濟水平給沃爾瑪低價策略留有很大施展空間。2007年公司收購廣州好又多超市35%股權，2009年8月全資收購。1998年沃爾瑪借金融危機時小企業溢價較低的機會通過收購方式進入82韓國市場，2000—2003年短暫的盈利過后韓國沃爾瑪持續虧損，到2005年虧損104億韓元并于次年退出韓國市場。公司同樣通過并購西友百貨進入日本，2007年通過與當地公司合資開始在印度經營批發業務。

• 歐洲市場：1998年公司收購德國維特考夫21家門店，第二年收購施帕爾80家商鋪，公司以德國作為進軍歐洲的橋頭堡主要系德國擁有較好的經濟基礎。1999年公司收購與自身非常相似的英國超市公司Asda，后者在2003年成為英國第二大零售集團，2002年沃爾瑪收購市占率第四的Safeway，再次取得了英國多10%的市場份額。2018年4月，英國第二大超市Asda和英國第三大超市Sainsbury’s合并，創造一個價值超過138億美元的超市集團，沃爾瑪將持有合并后業務42%發行股和29.8億英鎊現金。

（B）渠道革新洞察能力

隨著互聯網技術的發展，在亞馬遜等電商平臺的競爭下，沃爾瑪與時俱進、不斷變革，電商業務全速前進。早在1996年即上線了網上商城，但用戶體驗與反饋不理想。2000年正式確定發展電商的長期策略。2015年后沃爾瑪充分利用其密集的線下渠道資源與優質的供應鏈能力，探索線上線下整合的道路，包括線上下單與線下自提、倉配自動化、店內機器人、店倉一體化、通過收購合作補強電商資源、重視中國等新興市場電商發展。

沃爾瑪逐漸打通線上渠道，電商策略取得了良好效果，2019財年實現電商收入251億美元，其中2019Q4電商收入同增43%。根據eMarketer數據，2018年美國電商同比增長15.6%至5257億美元，占零售業總額的10%，沃爾瑪占據美國在線零售總額的4.6%，成為位列亞馬遜（47%）和eBay（6.1%）之后的美國第三大在線零售商。

B.企業的迭代創新能力

（A）業態創新：滿足消費者需求

沃爾瑪高度重視業態創新，每次推出的業態模式都走在行業的前沿，主要包括折扣店、購物廣場、山姆會員店和社區店業態，這幾種業態組合，使得沃爾瑪成功搶占了高、中、低檔市場。

（1）折扣店

創立于1962年，折扣店是沃爾瑪最早發展的業態之一，憑借折扣店在全國的迅速擴張。早期折扣店主要位于美國中西部的小城鎮，之后向全國擴張。折扣店的定位是針對低收入家庭階層的消費者，相比于其他的業態模式，折扣店價格低10%-20%反而更具優勢，低成本、低價格帶來商品高銷量和高速周轉，通過薄利多銷的策略發揮規模優勢。

折扣店后來因不斷改造成購物廣場和關店而數量逐年萎縮，盡管在美國，沃爾瑪折扣店門店數從FY1997年達到頂峰1960家后就開始下滑，但到現在該業態的銷售額仍然占了很大一部分比重。截止FY2018，美國的沃爾瑪折扣店僅剩下400家。

（2）山姆會員店

第二種主要業態山姆會員店是以沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓的名字命名的會員制倉儲商店，第一家山姆會員商店于1983年創立。山姆會員店面向小企業和其他需要大量購買的個體消費者，顧客繳納一定的會員費才能成為山姆會員店的會員，然后根據消費情況享受不同的價格折扣。山姆會員店的特點是大包裝、低利潤，所售商品多采用大箱包裝或組合包裝以降低成本，使得顧客可以享受低廉的倉儲價格。商品包括但不限于電子產品、服裝、各式日用品、辦公用品和食品等，滿足消費者多樣化需求。

作為全球零售老大，沃爾瑪一直想憑借山姆會員店把倉儲零售業龍頭好市多（Costco）壓下去，但是顯然，直到今天山姆會員店也沒有取得成功。Costco和山姆會員店的路線基本一致：規模大、只提供必要服務，以低價銷售商品，顧客每年都交30美元到50美元的會員資格費，但仔細對比又會發現兩者的經營方式大不相同。

Costco和沃爾瑪山姆會員店之間在這個領域上的競爭從未停止過。多年來，零售巨頭沃爾瑪所向披靡，但凡所到之處，大小商家均被其掠奪式的擴張和價85格戰所摧毀，唯獨在倉儲零售業這塊沃爾瑪從未攻陷Costco?？梢钥吹?，在門店數量方面，從FY2013起，Costco的門店數就已經超過了山姆會員店，直到FY2018，沃爾瑪的山姆會員店數量出現負增長達到597家，Costco以746家進一步拉大差距；而在同店銷售方面，Costco優于山姆會員店。

（3）購物廣場

第三種主要業態購物廣場在1988年開業，是90年代后期以來公司的主要業態，也是折扣店的轉型升級。將“天天平價，始終如一”“一站式購物”作為主要理念，將活鮮、食品與傳統百貨業態相結合。沃爾瑪購物廣場“一站式”的經營方式不僅為消費者節省了時間和開支，而且提供了一種獨特的購物體驗。截止FY2018,美國地區的沃爾瑪購物中心已達到3561家，占所有業態門店數75%的比重。

（4）社區店

第四種主要業態是社區店，創立于1999年，社區店以社區內的常住人口為服務對象，所有的配置和設計都是與社區的消費情況緊密結合的，它的商品定位、賣場布局、營銷策劃也是為社區服務的。它主要針對中上層家庭消費者，這種消費模式在市場細分上是對前3種零售業態的一種補充，其競爭目標是貼近社區的食品標準超市、便利店和其他的雜貨店。

除了這四種主要業態之外，沃爾瑪于2009年開始在中國試水惠選店（折扣店）?；葸x折扣店是沃爾瑪新推出的業態形式，主攻社區。此前這一業態在美國從未出現過，首創于中國?；葸x折扣店的定位是：立足于社區，為顧客提供優質、便利的服務，秉承“顧客至上”宗旨，為顧客提供優質、實惠的商品。商品結構以所在社區的不同目標消費群為參考，因地制宜，靈活調整，以滿足社區顧客的需求?；葸x折扣店的策略是結合大賣場的價格優勢和便利店的商品精選優勢，與社區超市、便利店爭奪市場份額。

（B）供應鏈管理方式創新

政策創新，實現直采：沃爾瑪要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價格降低2％一6％，使得最終商品的價格至少比競爭對手低20%。通過不斷完善現代化的供應鏈管理體系及信息系統，沃爾瑪克服了規模不經濟，建立強大的分銷網絡，從而幫助沃爾瑪具備了極強的議價能力，在采購方面建立了很強的成本優勢。

技術創新：20世紀80年代末，技術革新后，沃爾瑪通過網絡和數據交換系統，與供應商共享信息，從而建立伙伴關系；再次，沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使得供應商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪叫它零售鏈接，在這里任何一個供應商可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎么樣；最后供應鏈的協調運行是建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上。沃爾瑪投資4億美元發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網絡可在1h之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的門店，不會發生缺貨情況。20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統（EDl）與供應商建立了自動訂貨系統。

（C）技術革新：數字化提高效率

作為一家全球性零售企業，沃爾瑪對于供應鏈管理及信息技術有著相當執著地追求并擁有許多至今仍然投入使用的創新型信息技術。沃爾瑪高效的供應鏈管理也為其實現“天天平價”這一核心策略提供了重要保障，極大程度地降低了沃爾瑪在管理費用、銷售費用上的支出。

目前沃爾瑪在全球超過1萬家的零售店配備了包括衛星監測系統、客戶信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統等多種技術手段在內的信息化系統。通過這些信息化的措施，沃爾瑪實現了在1小時內對全球商品全方位盤點，包括每種商品的庫存、上架、銷售量等?？梢?strong>隨時了解銷售情況，在沃爾瑪的衛星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區域、任何商店、任何商品的銷售數量，并為每一商品保存長達65周的庫存記錄。

沃爾瑪對科技化的追求程度一直以來都是遙遙領先于競爭對手。1969年，沃爾瑪購買了第一臺計算機用于支持日常業務并建立了存貨管理系統；配送中心的信息化則開始于20世紀80年代初，隨后1987年沃爾瑪發射私人衛星，為配送中心提供衛星技術支持?？萍蓟牟粩喟l展使沃爾瑪實現了中心與供應商、運輸體系和各個店面全面、有效地連接。據《從鄉村小店到世界零售巨頭：全方位剖析沃爾瑪成功歷程》一書記錄，由于沃爾瑪采用了這些先進的技術，配送成本從20世紀70年代初占其銷售額的3%到后來降到1.3%，其競爭對手的配送成本一般是占銷售額的5%，凱馬特8.75%，西爾斯是5%。

高效的物流配送系統

• 配送中心自動化：沃爾瑪的配送中心運行完全實現了自動化。每個配送中心約10萬平方米，相當于23個足球場；

• 先進的作業配送：大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店，并采取集中配送的方式；

• 自動補發貨系統：它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道，目前某個商店中有多少貨物，多少貨物正在運輸過程中，有多少是在配送中心等；

• 零售鏈接系統：任何一個供貨商都可以進入這個零售鏈接系統中來了解他們的產品賣得怎么樣，及時了解到有關情況，而且可以在24小時內進行更新

先進的信息技術

• 射頻技術/RF：與條形碼結合運作提高效率

• 便攜式數據終端設備/PDT：通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況，無須通過傳統通訊方式進而提升效率；

• 物流條形碼/BC（BC-BarCode）：采用商品條形碼技術可以代替大量人工，不僅縮短顧客結賬時間，而且有利于系統跟蹤全過程，及時掌握商品銷售和補貨信息，加快商品流通速度；

• 沃爾瑪ERP系統：在全球第一個實現系統內部全時段計算機物流網絡化監控，采用銷售始點數據系統、電子數據交換系統及快速反應機制等。

（5）企業組織管理迭代優化的能力

A.合伙人制度充分調動員工積極性

沃爾瑪成功的因素有很多，其中有一點就是公司員工與管理者之間的良好合作關系，即“合伙人”制度。沃爾瑪的合伙人制度一共包括4項計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃和福利計劃，通過一系列激勵措施以充分調動員工的積極性和執行力。公司人效從FY1986的8.45萬美元增至FY2019的23.38萬美元，CAGR為3.2%。與同業對比，沃爾瑪人效處于行業中上水平，優于塔吉特與凱馬特。

利潤分享計劃：該計劃規定凡加入公司一年以上、每年工作時數不低于1000個小時的員工都有權分享公司的部分利潤。公司根據利潤情況按每名員工工薪的一定百分比提留，當員工離開公司或退休時連本帶利領取，可以是現金或股票。

員工購股計劃：1972年沃爾瑪開始實施一項員工購股計劃，員工購買公司股票享有比市價低15%的折扣，并可用薪水抵扣。股票是自愿購買的。由于公司股票的升值，這一計劃使得許多員工積累了大量財富。

損耗獎勵計劃：沃爾瑪公司規定，如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店的每位員工都可以獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃帶來的90結果是，沃爾瑪的損耗只是行業平均水平的一半。

福利計劃：包括員工的疾病信托基金，為員工子女而設的獎學金等，除此之外，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假、節假日補助、醫療、人身及住房保險等。

（6）長期價值與戰略定位：錨定與堅持的能力

A.戰略定位：堅持擴張思維，低價策略占領差異化市場，形成規模優勢

沃爾瑪從1945年本頓維爾小鎮的雜貨店成長到1989年1525家門店的多業態零售霸主的因素眾多，比較直接的原因包括：

1）山姆沃爾頓堅持擴張的理念。成立于1869年的美國零售企業A&P在二戰以前依靠連鎖模式在當時獨占行業鰲頭，但到1965年后大量分紅且不愿負債擴張，資本開支不足導致其失去龍頭地位逐漸被時代拋棄。而沃爾瑪從成立之初便堅定推行通過快速展店占領市場提升規模以抗衡大型公司的策略，盈利后立刻投資擴張。

2）小鎮開店，差異化定位，弱化直接競爭。初期的沃爾瑪始終以“鄉巴佬”形象示人，沃爾頓偏愛在中西部的小城、小鎮開店，那里沒有購物中心甚至大型商店，很多5000人左右的小鎮中沃爾瑪是方圓幾十公里內唯一的綜合超市商店，91吸引了周邊廣大地區的顧客前往消費，沃爾瑪的銷售額可以占到當地零售總額的10%-20%，這樣避免了和已具備規模的公司的直面競爭，通過錯位的方式聚焦不同客群逐漸提升規模。這也是沃爾瑪發展較早所享受的行業紅利，當前無論中、美的各個城市、鄉鎮均開有大量不同規模零售店，減弱競爭的思路很難復制。

（A）擴張策略：農村包圍城市+區域填滿+外延并購

農村包圍城市：創立初期以小鎮作為根據地。對于初創期的小店而言，開在城市直面大公司并不具備競爭優勢，同時小鎮的需求確實存在。山姆認為，凱馬特百貨絕不會開到5萬人口以下的小鎮上，而沃爾瑪的門店在1萬-1.2萬人口，甚至是5000人口以下的城鎮還是照開不誤，因此在小鎮上缺乏競爭對手的沃爾瑪發展一路順利。直到20世紀80年代末，沃爾瑪的門店已達到276家，銷售額達到12.48億美元，凈利潤0.41億美元。

在20世紀80年代，沃爾瑪成為了區域龍頭后，開始進軍大城市。但開始時它并不是直接開在市中心，而是先把店開在城鄉結合部。當城市在往外發展時，這些城鄉結合部也就成為了城市的主要區域。在“農村包圍城市”的發展過程中，沃爾瑪始終沒有放棄自己的小鎮經營，仍然把小鎮作為自己的“根據地”。

區域填滿：“逐步填滿”策略。進行本土擴張，不主張跳躍式跨州發展和兼并。即先在一個州發展，待這個州開滿了之后，再向鄰近的下一個州開新店，不斷地滾動發展。

外延并購：大舉并購同行業的公司。如：1981年8月上演的一場“蛇吞象”并購事件，沃爾瑪并購美國南部的一家折扣連鎖百貨店BigK，獲得該公司總共120家分店，門店數從FY1981的330到FY1982的491。此后沃爾瑪長期通過內生展店和外延并購的方式擴張。

（B）低價策略提升聚客能力占領差異化市場

降低加價倍率，堅定最低價打價格戰。對于沃爾瑪來說“天天低價”并不僅是口號，而是堅定執行的發展政策，20世紀80年代初沃爾瑪27%的加價倍率是折扣百貨中最低的，1985年降至25%，80年代末進一步降低至23%。同樣，在價格戰中沃爾瑪一般會對競爭者的降價采取跟進策略，以更大降幅贏得勝利。1977年凱馬特在沃爾瑪大本營阿肯色州的首府小石城發動價格戰，當時凱馬特已有上千家門店，而沃爾瑪僅有153家，但沃爾頓決定把價格降到最低，一支佳潔士牙膏僅售6美分，凱馬特無法再降并退出商戰。第二次商戰發生于20世紀90年代末，凱馬特出現周轉問題并大量甩賣庫存回籠現金，當時的沃爾瑪已擁有超過3700家門店，足夠的規模使沃爾瑪更加自信并用年末促銷打敗凱馬特。

建立品牌形象，提升顧客忠誠度及議價能力。多年如一日的低價策略、數次價格戰中的勝利，以及之后登報宣傳“每天對所有商品提供最低價”，不斷強化公司“低價、優惠”定位在消費者心中的品牌形象，消費者對于高性價比品牌的喜愛向高性價比公司轉移，顧客忠誠度逐漸建立，而生產商由原先的努力推銷品牌轉向盡可能地進入沃爾瑪，沃爾瑪的議價能力持續提升。沃爾瑪通過“天天低價”的經營手段進行差異化競爭，與對手塔吉特的高品質折扣店不同，公司一直堅持“平價”的理念，強大的聚客能力并占領中低端市場，快速擴張實現市占率不斷提升。