PartB探因：眾說紛紜話科迪

“逆水行舟，不進則退”，科迪速凍食品恰如行業河流中一支動力不足的小船。其速凍食品的落伍，有著方方面面的因素，不過可以肯定的是，與其掌門人張清海的經營思路有著密不可分的關系，也正是在進軍乳業之后，科迪速凍產品的發展開始停滯。

對于一家全國聞名的企業，為何會淪為現在的默默無聞，業內人士各有自己的觀點，總結起來，有以下幾種：

觀點1：乳業成發展重點，速凍被邊緣化

某業內人士認為，科迪速凍從全國知名到現在的“沒落”與其注意力的轉移有關。“科迪現在是一個集團公司，產業包括了面業、乳業、速凍等幾個產業，注意力被分散了，而不像三全那樣，只專注于速凍產業，這影響了其速凍產業的發展。”

資料顯示，科迪自1998年開始進軍奶業市場，而且走的是先建奶源基地、再建工廠、再建市場的路子，這極大地分散了其注意力。對于這種發展模式，有人用了這樣一個詞形容“巨投十年，巨虧十年”，這就涉及了這樣一個問題，在奶業巨虧的時候，是誰在支撐集團的運營?

毫無疑問，是已經逐步發展起來的速凍業和面業。因此，很多本該用于速凍產業擴大再生產的資金被用來支持奶業發展了，這對速凍板塊造成了一定的影響。張清海在2010年接受某媒體采訪時說的話隱隱證實了這一點，他說：“2007年，科迪乳業扭虧，2008年翻三番，2009年增長率300%。沒有了乳業的拖累，速凍食品和面粉板塊也勢頭大增。”

對于多元化的發展戰略，張清海認為是很正常的，“只要企業做大了，市場份額達到它想占有的程度了，必須要多元化。因為全國、全世界就這么大的市場，就這么一片天地都讓你占了，不往其他方面發展，那是不大可能的。”

2013年全國兩會前夕，有記者采訪張清海，他表示科迪要重點做好的兩大工程：一是總投資3.2億元的黃河故道萬頭奶?，F代牧場建設，二是80萬噸液態奶項目一期工程。顯然，速凍業務并不在他的重點工程中，注意力被分散的觀點再次得到印證。

在科迪用速凍和面業來彌補乳業的時候，三全則在專注地耕耘著速凍領域，自2003年到2007年，其市場占有率連年攀升，實現了成倍的增長。在這個大魚吃小魚的時代，科迪選擇用速凍產業補貼乳業，錯失發展機遇，沒落也就不難理解了。

觀點2：戰略方向轉移，農村成目標銷售市場

“科迪湯圓，團團圓圓”廣告言猶在耳，產品卻已經成了很多城里人的記憶。

對于這種情況，一位知情人士表示：“科迪速凍的銷售目標發生了轉移，從城市走向了農村。”他介紹說，近些年來，國家一直在推行城鎮化改造，科迪響應號召在2009年承接了商丘地區的萬村千鄉工程，開始在這些超市中擺冷柜，賣產品。剛開始的時候也是抱著試試看的態度在做，但是后來發現效果不錯，開始在全國推廣。

張清海進一步肯定了銷售市場的轉移，“農村是一個更大的市場。”他認為，隨著農民生活水平的提高，農村市場得到迅速提高，農民也開始享受現代生活。不磨面、不蒸饃、不搟面條、不包餃子的人越來越多，再加上家電下鄉政策的實施，冰箱等家電在農村進一步普及，速凍食品也有了儲存條件。

基于這種現狀，2009年科迪開始在鄉鎮和農村建設連鎖超市，當年建設了3萬家，2010年和2011年又各建設了5萬家。

除了農村市場城鎮化帶來的巨大機遇外，科迪從城市轉向農村，可能也與張清海的個人經歷有一定的關系。

張清海出身于商丘市虞城縣張樓村，生于斯長于斯的他對農村和農民有深厚的感情?？频霞瘓F的11000多名員工中，90%都是來自周邊村莊的村民。“我是農民，員工大部分都是農民，我們就是要圍繞著農民、農業做事。”張清海如是說。

原商丘市文化局局長陳谷跟張清海有多年的交情，他曾經感慨說：“我最佩服的就是他確確實實帶動了當地農民致富。”

觀點3：定位不清，高不成低不就，缺乏拳頭產品

盡管有人認為，科迪率先走進農村市場，和當時在央視投放廣告一樣，都是搶占市場先機的英明之舉，但是，也有人認為，科迪轉向農村市場時，定位仍不夠清晰。

河北唐山的一位經銷商認為科迪現在的位置比較“尷尬”，一方面隨著三全思念的崛起，科迪已經淪為二三線品牌了，另一方面不甘于與一般二三線品牌為伍。“它現在針對的是農村市場，但價位又比二三線品牌的價格高，這就讓它在農村市場競爭優勢不大。”

河南長垣的一位經銷商則表示，“高不成，低不就”的定價策略讓科迪生存艱難：“三全思念等近年來除了進行渠道下沉外，也在進行產品下沉。它們推出的很多中低端產品，有的價位比科迪的還低，而且牌子也大，產品質量有保證，會對科迪造成很大的沖擊。”

除了價位遭詬病外，科迪缺乏拳頭產品，也是其難突圍的原因之一。

科迪速凍現在包括了湯圓系列、水餃系列、丸子系列、粽子系列、餛飩系列、面點系列、紅紅火火火鍋產品系列、烤腸系列等多個品類，但是卻沒有哪一個產品是經銷商普遍認為很好、作為主推的。

比如，河南的某經銷商就只代理了科迪的撒尿牛肉丸；河北的某經銷商卻表示，他就代理了湯圓一個產品，其他的都沒做，但是東北地區的一個經銷商卻表示，在當地，水餃的銷量非常不錯。

從丸子到湯圓，再到水餃，不同地區經銷商對不同產品給出了不同評價，而且各地的經驗似乎是不可借鑒的，曾經河南一個經銷商見湯圓水餃在外地賣得不錯，就進了一些，結果最后銷量非常差。缺乏拳頭產品，導致了科迪想要依靠一個單品打響市場困難重重。

觀點4：管理混亂，對小經銷商支持力度不夠

對于科迪沒落的原因，更多的人歸結于管理的混亂。

“我們公司在招聘業務員的時候，曾經面試過成撥成撥來自科迪的業務員。”某公司負責人這樣形容科迪人員流動之快。他表示，科迪近些年來，從底層到中層再到高層，人員流動都非?？?，“在現在的速凍食品行業里面，科迪的人員流動應該是最快的了。”

經銷商對這一點也深有感受。“剛跟上一個業務員熟悉了，人家就走了，又來了新業務員，原來承諾的優惠都不算數了，需要重新開始，這很打擊經銷商積極性。”

科迪管理的混亂還體現在了其對于大小經銷商的不同政策上。河北的經銷商告訴記者，科迪對于某些大經銷商，會給出一些額外的優惠政策，增大支持力度，但是，對于占大多數的中小型經銷商，給出的支持政策卻非常有限，“它本身產品的價位就不低，利潤空間有限。給經銷商的支持力度又不夠。很多小經銷商就會放棄科迪，轉而跟其他的二三線品牌合作，和科迪競爭。”

觀點5：創新能力不足，市場反應滯后

“科迪對市場的反應很慢。”有經銷商這樣評價科迪。

這首先表現在了其針對市場需求推出的新產品較少。據多個經銷商反映，科迪近年來，推出的新產品屈指可數。“2012年的時候推出了紅紅火火火鍋料丸子，后來，還有個鮮果莊園水果湯圓，其他的新品就很少了。而三全每年幾乎都有新品。”

除此之外，反應滯后還表現在了對于投訴的反應上。2013年3月，有消費者投訴，科迪湯圓中吃出“鐵東西”，當有記者去采訪時，科迪沒有采取合適的公關策略，而是采用了恐嚇的態度。表示如果記者繼續采訪，他們就要砸毀攝像機。這讓科迪的企業形象嚴重受損。在當今這樣一個微博、微信等自媒體泛濫的時代，科迪采用這樣的手段應對消費者投訴，不能不說其企業危機公關手段太過滯后。

同時，在三全、思念、灣仔碼頭等企業積極地運用微博、微信網羅消費者及時處理投訴的時候，科迪并沒有微博和微信公眾號，反而選擇了與網絡時代絕緣。