文：陳星星

來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）

“我周一到周五是公司董事長，周六周日則是店員”，Apio超市董事長張欣（日文名：吉沢紗依）告訴《第三只眼看零售》。

如果沒有特殊事情，張欣每天都會來店里處理工作，巡視賣場、跟員工交談、幫店員理貨，沒有周末，更沒有固定假期，十余年如一日?！傲闶蹣I所有的答案都在賣場，所以我一有時間就去賣場。日語叫做：現場主義”，張欣說。

Apio是位于上海的一家精品超市，其前身為Apita（雅品嘉），是日本零售企業UNY集團旗下的超市品牌。2025年，企業進行了品牌升級后，改名為Apio。企業定位則為日式超市，客群以有日本生活工作經歷的人士為主。目前，Apio在上海共有金虹橋店和晶耀前灘店兩家門店。

在張欣看來，超市不是一門生意，而是一件作品。為了讓這件作品呈現最完美的狀態，在Apio超市，每塊壽司的擺放、每片牛排的精修、生鮮熟食可以離開冷柜的時長、賣場播放的音樂都有明確的標準。為了提升服務，張欣還曾安排門店收銀員到日本學習。

過去的十幾年間，零售企業普遍在跑馬圈地，規模至上是企業家的唯一信條。從回報的角度，打磨一家店帶來的收益遠不及擴張規模。國內也缺少具備“匠心”的企業。

而Apio走的是一條漫長的“匠心”之路。Apio在開店擴張上采取謹慎克制的態度。2014年，Apio在上海開出了首店，2021年才開出了第二家店，直到今天依然維持著兩家店的規模。與零售企業普遍追求規模的擴張形成了鮮明對照。

初心的不同也拉開了超市間的差距。一些挑剔的顧客發現，Apio與日本超市已經相差無幾。近年來，Apio仍能保持兩位數的銷售增長，其用戶復購率更是達到了70%以上，一些消費者甚至會跨越半個上海前來購物。

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01

十一年只開兩家店的背后

單就規模來看，Apio超市以兩家店的體量似乎不值一提。成立十一年只開出兩家店，很難談競爭力和影響力。

但在零售業發達的上海，Apio卻憑借兩家店能夠在激烈的市場競爭中，保持超過行業平均水平的增長。這背后關鍵的原因，反而在于沒有將規模擴張的優先級放到首位，而是追求各個業務環節做到盡善盡美。

回看過去的十一年，在行業普遍擴張時，Apio在查缺補漏，做門店的優化升級，致力于為消費者提供更好的購物體驗。由此拉開了與其他超市的差距，也使其在當地成為獨一檔的存在。

2018年之前，屬于Apio在上海的探索適應階段。成立初期，超市的經營基本復制了日本超市的模式，但兩個國家的人員的理念，消費習慣等方面都存在差異，因此陸續暴露出了一些問題。

舉例來說，在管理上，一些員工無法理解門店運營的高標準，因此認為“陳列時將商品包裝正面朝外”等要求屬于多此一舉。在運營上，超市在季節、節日等場景的打造上存在欠缺，賣場難以為消費者提供新鮮感，吸引力不足。

意識到這些問題后，Apio迅速開始了調整。2018年到2019年，公司將人才培養儲備作為了重點，分批次安排各個層級、部門員工前往日本學習超市經營。一方面，學習日本超市經營的方式方法，提升門店的經營水平。另一方面，也扭轉員工原有的思維觀念，提升其對于精細化管理的理解。

Apio對于門店經營的要求有多高？Apio采購部總監齊藤伸充告訴《第三只眼看零售》，經營的方法標準完全對標日本。

事實上，在零售企業普遍追求控制人力成本時，他們將門店的收銀員也派到了日本學習，僅僅就是為了提升其服務意識，讓他們可以像日本超市的員工一樣，主動向顧客問好，幫助顧客裝袋子。

同時，這種學習也并非走馬觀花，而是讓員工參與到日本超市的實際經營中，并且每天都會組織員工進行分析總結，從而歸納出可以學習復制到國內的經驗。比如，目前Apio的精肉分割全部由日本相關從業者進行過手把手培訓。

2020年疫情的環境下，Apio堅持營業為消費者提供日常所需，之后知名度、用戶數量得以提升。加之之前完成了人才儲備，因而在2021年順利成章地開出了第二家店。但之后，Apio也沒有乘勝追擊，又暫緩了開店。

張欣表示，現階段Apio還在尋找租金、客流合適，周邊商業具有日式氛圍，且物業方愿意提供支持的物業。同時，對于員工要求理解執行日本超市經營理念，較少接受有國內其他零售企業工作經驗的員工，也限制了企業擴張速度。

“我們一直有再開店的計劃，但也不能為了開店而開店?！彼a充說道。而這個想法始終沒有改變過。

02

將超市當成作品

沒有接觸了解前，我們很難想象Apio的門店管理細致程度。

舉例來說，在Apio，員工會提醒消費者更換拿倒變形的壽司；為保證食品的鮮度，會提醒顧客熟食及壽司、刺身等冷藏商品的離柜保鮮時間；節假日門店相關的陳列布置，在節日結束第二天營業時則會全部撤換，保證不留一絲痕跡；選擇賣場音樂時也要求符合當前的環境氛圍；將賣場的價簽字號放大，方便老年人觀看。

事實上，工匠精神的可貴之處在于，專注于做好事情本身，而非希望借此達成其他目的。Apio正是如此。在其團隊的眼中，超市不僅僅是一個賺錢的生意，更是一個自己打造出來的作品。他們最重要的工作就是不斷打磨合格作品，使其以最好的狀態呈現給消費者。因此，在關系用戶體驗的環節，也看不到對于成本收益之間的權衡。

“我們的壽司講究一定要擺得很漂亮，那形狀發生變化后就會影響顧客的體驗。所以這樣的商品就不能賣出去?！睆埿澜忉屨f。而在Apio總經理德田涼看來，堅持做最基礎的工作，并且每一天比昨天做得更好一些，正是支撐公司發展到今天的關鍵。

這一理念下，零售行業持續的價格戰，并未影響Apio強調品質的戰略定位?！巴瑯拥囊豢铒嬈?，周邊的零售企業在考慮從600ml減少到550ml，然后降價15%，凸顯低價的形象。但Apio考慮的一定是茶葉的品質，茶多酚的含量?！饼R藤伸充說道。

在加工熟食品類上，這一點體現得更為明顯。據了解，Apio精肉、壽司、各類熟食的加工制作，都學習了日本并且按照其標準進行銷售。比如，門店銷售的每一片牛排都會進行精修，保證不需要消費者購買后再進行處理，其他肉類的切片也都有明確的出品標準。在甜品的開發上，連包裝盒都會進行多輪篩選。

實際上，國內零售企業也在不斷向國內外的頭部企業學習，加工熟食更是關注重點。但最終商品品質差異依然存在，關鍵就在于缺少對于關鍵環節的嚴格把控。所以即便商品被眾多企業模仿，Apio也專注于自身的商品迭代，并未受到過多的影響。

在實現性價比上，Apio更多則是考慮進行供應鏈的優化。近年來，Apio對一部分日本進口商品進行直采。這一調整后，直采商品售價平均降低了30%。

在選擇有價值的商品之后，如何將商品價值直觀展現出來，也是Apio發力的重點。

成立初期，Apio就在嚴格執行52周MD，發展至今已經形成了與日本超市水平相似的完善的體系。

目前，在52周MD的基礎上，每月還會設置主題活動。這一活動，則會涉及商品、賣場裝飾、運營等環節的調整配合，甚至會細化到賣場音樂的選擇上，并提前在賣場給出詳細的活動日歷。

在此之外，針對干貨、零食等商品，Apio每周進行商品陳列的調整。同時，要求例如春節、萬圣節等各檔期活動結束的第二天就清除掉所有的相關裝飾物、節日限定商品。讓消費者感受到進入了一個全新的賣場。

背后主要目的就是打造出賣場的季節感，讓消費者能夠感受到不同的氛圍，用新鮮感吸引顧客到店。同時訓練團隊準確掌握檔期商品的銷售數量，倒逼企業堅持PDCA循環法則，提升訂貨的準確性。

“我們現在在做的就是，打造出讓消費者在想要的時候，能夠買到真正需要的東西的能力?！睆埿勒f道。

03

做人的投資

所有理念的落地實現最終都依賴于人，國內零售的發展的主要限制就在于人才的短缺。但在Apio，超市普遍的人員流失率高、員工學歷能力不足等問題，并不存在。

過去多年，Apio幾乎沒有主動離職員工。同時，員工整體學歷水平較高。據了解，中高層管理人員、采購大多都有日本留學、日企工作的背景。實際能夠將日本超市的運營的標準“復制”到國內，這也是關鍵的原因。

而能夠留住人才，一個核心的原因在于，Apio將在員工身上的投入看作了，投資而非成本?？梢哉f，Apio的匠心不僅體現在賣場經營，還體現在了團隊打造上。

Apio建立了完善的員工成長晉升渠道。據了解，公司會定期對員工進行考核評估，新員工入職三個月和半年時分別會進行一次評估，為其提供了晉升漲薪的機會。

在員工培養上，Apio則追求員工與公司共同成長，不僅告訴員工“怎樣做”還在教會他們理解“為什么做”。而能夠派出包括基層員工在內的大量員工，多次前往日本學習也足以證明這一點。

在此基礎上，Apio提供了高于行業平均的薪資，為全員繳納五險一金。同時，每月進行考核，對超額完成預算的部門和員工發放激勵獎金，并且還會根據公司業績給員工發放特別獎金。

同時，公司重視員工關懷?！肮緯谖覀兩?、節假日等節點，準備禮物、獎金進行慰問。而且公司氛圍簡單，沒有復雜的內部關系等，也為我們提供了穩定發展的環境?！盇pio企劃部梁部長對《第三只眼零售》說道。

“我們盡可能地為員工提供更好的福利待遇，讓他們感受到去其他零售企業都不如在Apio?！盇pio總經理德田涼說道。

這些動作帶來了成本的增加，但也換來了員工的“低流失率”和“高成就感”，進而轉變為了穩定的服務和持續增長的業績。而這也將與商品、服務等，共同成為企業真正的護城河所在。因此，在企業低成本運營中，也沒有理由成為低成本的組成部分。

對于超市而言，為顧客提供更優質的生活之外，其余的東西都應該是結果而非目標。而相較于規模、利潤，開店速度，真正支撐企業長久經營的是十年磨一劍的工匠精神。