來源：商業觀察家（ID：shangyeguanchajia）

進入樸樸廚房外賣頻道，該頻道則設置了超值套餐、米面粥餃、炒菜燉罐、燒臘鹵味、披薩意面、漢堡炸雞、提神咖啡、奶茶小吃等八個餐飲商品分類，價格帶主要集中在10元-20元左右區間。

有接近樸樸超市的市場人士告訴《商業觀察家》：“樸樸廚房目前只是在很小范圍內做測試，樸樸做這塊業務主要是關注到市場對品質餐飲外賣有需求。測試階段涉及的餐飲品類則包括：咖啡、奶茶、果汁，西式快餐，中式快餐等上百種餐飲商品選擇?！?/p>

而據一些公開信息顯示，樸樸廚房外賣業務是樸樸超市聯合本土餐飲品牌合作開設的美食檔口，樸樸廚房強調“食材鮮配，現點現做”，主打干凈外賣。

01

外賣

關于前置倉生鮮電商能不能做餐飲外賣，《商業觀察家》早在幾年前就與這個賽道里的企業，有過交流。當時，《商業觀察家》問這個賽道里的企業，既然都是做即配服務，前置倉能不能跨界做外賣。有企業回復稱，前置倉生鮮企業做餐飲外賣需要新的能力，外賣業務對于前置倉生鮮電商來說，是一個新領域。

前置倉生鮮電商與餐飲外賣做的都是即配心智，但品類不同，前置倉小時達配送的是生鮮及日雜實物商品，餐飲外賣小時達配送的是餐飲商品。流通與履約模型也不同，前置倉是自營商品自營配送，騎手駐點前置倉，配送路線相對固定——主要是從倉到社區的固定路線。餐飲外賣平臺則是，不自營商品，履約走的是連接海量餐飲商家與海量消費者的“多點調度”，配送路線相對沒有那么固定。

所以，前置倉單純要去做一個餐飲外賣平臺，可能是比較難的，需要新的能力。這個能力門檻其實不低。

但目前市場發生的一些變化，也可能帶來了一些可能性，因為它讓前置倉生鮮電商做餐飲外賣的門檻降低了。

《商業觀察家》總結下來，主要有四個層面因素在推動“門檻”降低。

一、流量成本。

流量紅利時代的結束，意味著整個互聯網行業出現了普遍性的流量饑渴問題，進而導致流量成本越來越貴。

之前的外賣平臺大戰，為了流量，幾大企業單個季度都是百億級的砸。

那么，只要前置倉生鮮電商企業手里真實握有用戶流量資源（高復購），也將會更值錢。

由于前置倉生鮮電商經營的是生鮮食雜高頻業務，它的流量資源還是不錯的。只是當下的前置倉生鮮企業幾乎都沒有鋪開全國，且只在高線市場經營，總盤不大。它們的優勢則在于，在它們深度運營的單個城市內，用戶流量基礎盤還是不錯的，比較“聚焦”。

像樸樸超市目前主要就只做了福州、廈門、泉州、廣州、深圳、武漢、成都七個城市，在福州等市場，它的市場份額和流量基礎盤并不小。

將這個流量盤進行場景延伸，在流量成本越來越貴的情況下，可能會帶來“跨界”的低門檻——餐飲品牌企業也在找流量，在流量越來越貴的當下，它們會增加業務配合度，及放低身段，來與一些過去未曾合作的流量平臺，去合作。

同時，餐飲外賣與生鮮即時零售的界限也打破了，隨著美團等平臺向即時零售領域的大幅擴張，它們其實也把餐飲外賣與即時零售消費心智層面的“界限隔閡”打破了，把兩個賽道過去有些差異的消費心智與商家心智“趨同連接”起來了?；谶@種連接，它們推動整個社會構建出了一套成熟的“軟件服務”、“即配服務”、“商家服務”基礎設施。

這為其他企業的餐飲外賣流量與生鮮即時零售流量的相互“互導”，帶來了低門檻。

二、餐飲外賣模型迭代。

隨著共享“中央廚房”業務的興起，比如京東做的“七鮮小廚”，美團做的“浣熊食堂”，“中央廚房”正在革新過去的一些外賣模型。

就是說基于一個共享“中央廚房”，可以集中足夠多的餐飲商家于同一時空內，那么，就不需要“多點調度”能力了，可以基于一個“中央廚房”，來配送成千上萬個訂單，上百支餐品SKU。騎手則可以駐點中央廚房接單配送，不需要到處亂跑接單了，相對過去，有一個更固定的配送線路。

“中央廚房”把餐飲零售化了。

這有可能帶來的結果就是：1、餐飲外賣平臺過往的“多點調度”效率優勢與能力門檻，降低了。

2、餐飲零售化，也為有零售基因的企業，進入餐飲外賣行業，打開了一條更低準入門檻的通道。

三、供應鏈規模效應。

零售都不怎么賺錢，供應鏈則有利潤。

餐飲的零售化，帶來的另一個結果就是：供應鏈為王。

供應鏈不強的，未來都可能因為缺乏利潤空間而被淘汰。而要做強可能就需要供應鏈產生規模效應，由規模效應帶來成本的降低、效率的優化。

體現在樸樸身上，它能試餐飲外賣業務的一大基礎，可能就是它本身是做生鮮超市的，食材供應鏈比較成熟穩定。樸樸廚房的菜品可以用樸樸超市供應鏈的新鮮食材現做現賣，進而通過餐飲外賣與超市食材雙渠道疊加它的供應鏈規模效應。

四、履約成本。

餐飲外賣與即時零售在履約端都有同樣的問題，有一個訂單波峰低谷問題——騎手忙的時候很忙，閑的時候則沒有即配訂單。

通過組合做餐飲外賣與生鮮即時零售，理論上，能“平抑”這個問題，一方面增加訂單密度，一方面減少騎手空閑時段，進而帶來履約成本的降低。而履約成本是即時零售的第一大成本項，是決勝誰是贏家的第一大因素。

02

跨界戰

與樸樸超市在福州上線餐飲外賣業務相似的是，美團也有新舉措，它做的自營前置倉生鮮電商業務——小象超市，正在籌備福州開城，進攻樸樸超市的“總部地盤”。也就是說，美團要把生鮮即時零售業務帶到福州，進而與美團的餐飲外賣業務“協同”作戰。

早前，已經有市場人士告訴《商業觀察家》，小象超市正在福州招人及選址，要在福州開城。

最新的消息則顯示，小象超市的福州招聘似乎已經鋪開化了。

這將是一場新的大戰，跟之前樸樸超市在福州與永輝超市、盒馬鮮生的競爭，并不完全相同的大戰。

之前的大戰，主要就是生鮮小時達的即時零售大戰，以盒馬鮮生等退出，樸樸超市獲勝為階段性結果。而現在則將可能是餐飲外賣+生鮮即時零售的跨界戰。

對于樸樸超市而言，這一戰，如果打得好，它有可能通過餐飲外賣業務擴大用戶群。對于美團而言，這一戰如果打得好，它則將完整地奪回“即配”霸主地位，將“潛在危險”扼殺在搖籃之中。

由此，未來的這場福州大戰，有可能也會為整個市場帶來一些新的啟發。

目前，從小象超市與樸樸超市的全國銷售體量來看，兩者已經差不多了。小象超市以截至2025年中，所計算的年度GMV是300億元。樸樸超市2024年的收入就已經達到了300億，毛利率22.5%，履約費用率17.5%。

樸樸超市是前置倉生鮮電商“大倉模型”的開創者，做的是綜合超市的線上化。小象超市當下也主要以大倉模型來打市場了，學的就是樸樸超市。

一些市場人士認為，小象超市之所以能成功，一大原因就是因為它學樸樸超市學得很成功。