文：賈賀輝

來源：商業評論

進入9月，阿里、美團和京東的「硬折扣」商超爭奪戰進入加速模式。

8月29日，美團旗下聚焦硬折扣賽道的“快樂猴”超市首店在杭州開業；就在當天，盒馬旗下的社區商業“盒馬NB”正式更名為“超盒算NB”，并在江浙滬10城集體亮相，一口氣開出17家新店。

京東在硬折扣商超布局方面也毫不遜色，繼8月16日在河北涿州市開啟首店后，8月30日在江蘇宿遷再下一城，4家新店同步開門迎客。

阿里、京東、美團三家平臺瞄準「硬折扣」蛋糕的背后，既是消費需求轉型的內在要求，也是中國零售業態結構行業變革的必然趨勢。

在需求端，特殊三年后我國消費市場呈現出兩極分化的K型曲線特征，越來越多消費者攥緊手中的錢包，審視每一分錢的價值，質價比成為選擇產品的重要標準。

在供給端，增量在哪里，戰場就在哪里。數據顯示，2024年中國硬折扣市場規模已突破2000億元，但滲透率僅為8%，遠低于德國的42%與日本的31%。陷入增長焦慮的巨頭們，亟需硬折扣市場這一巨大的增量。

或者說，本次折扣超市業態的集體爆發，不只是一次簡單的商業模式上比拼，而是一次我國商超體系“人貨場”的全維度價值重塑。

近兩年，“折扣超市”商超在國內遍地開花。

折扣超市大體可以分為兩種「硬折扣」和「軟折扣」，硬折扣即通過重構供應鏈、精簡中間環節、優化運營效率，實現極致低價。與此相對應的則是軟折扣——通常以低價營銷為賣點而非競爭力，如銷售臨期產品，其發展依賴于上游尾貨的剩余量。

阿里、美團和京東卷入的便是硬折扣賽道。

具體來看，阿里是三巨頭中入局硬折扣賽道最久的一個。

8月29日，盒馬旗下平價社區超市盒馬NB正式更名為“超盒算NB”(Neighbor Business)，品牌標語也從此前的“天天低價，件件爆款”更換為“真實惠，夠放心”,同時，17家新店在蘇浙滬10個城市集體開業，強勢進入寧波等新市場。這也意味著其已經進入到加速擴張的階段。

超盒算NB延續了平價社區超市的定位，主打“極致性價比”。極致性價比，意味著極簡商業模式，故而超盒算NB將“省”字運用到極致。

在選址，超盒算NB采取小店經營模式，門店端從員工作業方式到裝修風格，也遵循極簡，能省則??；在選品上，遵循“寬類窄品”的邏輯，平均1500個SKU，同一類型的商品豐富性上非?？酥?，聚焦高頻剛需商品，契合家庭日常消費需求。

在產業鏈上，采取“產地直采+自有品牌”模式，輕量化包裝，從源頭優化供應鏈降低成本。

與超盒算NB同一天面世的，是美團自營超市“快樂猴”全國首店于杭州正式開業。

美團此前上線的快樂猴小程序，就打出了“好貨不貴，省錢不累”的口號。

美團快樂猴模式與超盒算NB類似，以社區運營為基礎，門店面積大約在700平方米左右，SKU在1600左右。從地理位置上看，其將杭州作為首店落地城市，是因為杭州的供應鏈和物流基礎設施相對完善，能為超市提供生鮮和標品的高效支持，同時“快樂猴”在此已成功運營，直接對標驗證商業模式。

目前，美團給快樂猴初步定下的門店數量目標是1000家。

當阿里和美團如火如荼開店時，京東迎來大動作，在江蘇宿遷一口氣開了4家硬折扣超市。京東集團創始人劉強東親臨開業助陣。

區別于阿里和美團的社區商業模式，京東硬折扣超市規模更大，采取了“大店型、多SKU”的運營策略，單店面積均超5000平方米，商品超過5000只SKU，實現家庭日常的一站式采購需求 。目的是通過大包裝、低成本的白牌商品鎖定價格敏感型客戶，

總體來看，三者最大的共同點是撲面而來「價格沖擊力」。比如9元12瓶的礦泉水，8.9元500克的蘇打餅干，4.5元5L的飲用水……成為吸引大爺大媽、小年輕、家庭主婦的共同法寶。

但相較而言，阿里更具有先發優勢，在供應鏈體系及自有品牌上更具優勢；而京東和美團，都擁有做硬折扣零售店的條件——都擁有高月活的APP和高黏性用戶以及擁有完善的物流配送體系和豐富的供應鏈資源，但由于缺乏經驗，還有一段路要走。

硬折扣超市通常以低毛利、高周轉、極致運營效率來實現極致性價比，其成功往往倚仗供應鏈優化與自有品牌兩大支柱。

目前來看，阿里系、美團系、京東系各自路徑和優勢都截然不同。

先來看阿里旗下的超盒算NB。超盒算NB前身是盒馬鄰里，其歷史最早可以追溯到2021年，侯毅在內部信中宣布成立NB（Neighbor Business）事業部，并推出“盒馬鄰里”業態。

歷經多次迭代，2023年初，盒馬NB在上海試點硬折扣模式，并驗證了盈利可行性。2024年，盒馬CEO嚴筱磊提出“盒馬鮮生和盒馬NB”雙輪驅動戰略，明確了其發展定位。

根據戰略規劃，盒馬鮮生提供全品類商品，覆蓋中高消費群體，盒馬NB則側重“硬折扣”與社區觸達，覆蓋價格敏感型消費者。如今超盒算NB的命名升級，與盒馬鮮生區分度更加明顯，也意味著超盒算NB商業模式趨于成熟，進入獨立發展快車道。

盒馬NB優勢之一在于自有品牌占比。據盒馬相關工作人員透露，當前，“超盒算NB”自有品牌商品銷售占比已經達到60%，且每季度商品汰換率在15%-20%，保證商品的新鮮度和吸引力。

作為對照組，有著“硬折扣鼻祖”之稱的德國連鎖超市ALDI奧樂齊，其自有品牌比例高達90%。這意味著，超盒算NB通過自有品牌實現更低價格的策略也初見成效。

此前阿里巴巴集團2025財年年報也在驗證其商業模式可行性，盒馬2024年4月—2025年3月的2025財年GMV（商品交易總額）超750億元，首次實現全年經調整EBITA盈利，其中鮮生與NB業態貢獻超八成收入。

同時，超盒算NB在江浙滬地區形成了一定的區域壁壘。更關鍵的是，隨著“超盒算NB”順勢接入淘寶閃購，在阿里生態資源加持下，其線下+線上協同開始凸顯。

反觀美團快樂猴和京東略顯“青澀”。

快樂猴同樣是爆品路線，依托美團數年間搭建起來的即時配送體系，主打“動態定價+近場配送”，提供“線下提貨/快速配送到家”服務，在履約效率和服務響應上具備天然優勢。

但其短板在于線下運營復雜度高，需要在采購、倉儲、庫存管理、品控等環節進行大量的投入和精細化管理；且自有品牌建設尚處早期——這需要深厚的供應鏈整合與商品開發能力，并非一日之功。

在超盒算NB已驗證的商業模型中，通過“寬類窄品”，縮小SKU實現規?；且粭l可行之路，但對于美團而言，在定位趨同情況下，如何建議自己的差異化優勢是必須要面對的考題。

京東核心競爭力是核心競爭力在于其產業鏈優勢，即發揮多年所積累的自營采銷、物流倉配、供應商資源等優勢，以規模優勢壓低進價，以高效率控制損耗，從而在保證低價的同時兼顧商品豐富度。

但高質低價本質上是用極致的供應鏈效率換取極致性價比，實現“擴大規模-低進貨價-低售價”，其中規模是撬動供應鏈的關鍵。而京東多SKU策略，對供應鏈提出了更高要求，其能否在高性價比與盈利之間找到可持續平衡，仍需市場驗證。

三家對比下來，各有優劣：盒馬強在成功經驗和阿里生態，美團強在配送網絡、京東則強在供應鏈。擁有500多家門店的盒馬NB門店，在經歷了三年慢慢探索才找對路子，美團和京東還有很長的路要走。

審視巨頭們的“硬折扣”商超競爭，不能只停留在門店布局、SKU廣度等層面，更應看到其背后的戰略深意。

復盤今年阿里、美團和京東的動作，不難發現，無論是堪稱“殘暴”的外賣大戰，還是如今的硬折扣商超大戰，阿里美團和京東三巨頭爭奪的焦點始終是即時零售或本地生活閉環。

換而言之，巨頭們想借助即時零售這把“鑰匙”，構建一個“30分鐘什么都能滿足”的超級消費APP。

這背后的底層邏輯是：在移動互聯網流量見頂的時代，尋找新增量市場固然重要，更重要的是激活存量用戶的活躍度。

留住用戶的關鍵一步，就是反復“刷存在”——爭奪用戶時長，并為用戶提供“包辦一切”——養成消費心智同時形成購物習慣。

從這個角度來審視，外賣大戰本質是入口爭奪，通過大量補貼，搶占消費者注意力和使用時長；硬折扣商超之戰，則是在下沉市場尋找增量的同時，補足即時零售線下“最后一公里”拼圖。

從外賣大戰的戰果來看，阿里暫時領先。據第三方最新數據顯示，目前，美團市場份額從年初的70%降到了44%左右；在并入淘寶閃購之后，餓了么的市場份額從年初的30%增至基本與美團持平；京東外賣份額則約為11%。

新一輪硬折扣商超競爭，三大巨頭雖各有優劣——淘寶強在“全域”，京東強在“貨與鏈”，美團強在“即時達”，但也各自面臨短板待破。

先來看阿里，隨著餓了么、飛豬、盒馬等阿里系資源貫通，一個以淘寶全新大會員體系為核心的，涵蓋吃喝玩樂、衣食住行的超級消費閉環即將形成。

即時零售的本質是短距離+快速履約，而“超盒算NB”的社區門店扮演了天然前置倉角色，不僅提升了淘寶閃購的倉儲密度，更縮短配送半徑、降低履約成本，強化其“一站式消費平臺”的定位。

而作為超級APP，最終的決勝戰場將覆蓋“吃喝玩樂”的全方位場景。阿里的最大優勢也恰恰是其最大的挑戰。

這個龐大的“超級消費閉環”能否高效運轉，關鍵在于其內部協同能力。如何打通不同業務板塊的數據與資源，避免“各自為戰”，從而將生態優勢轉化為實實在在的運營效率和成本優勢，是決定阿里能否在這場硬折扣戰中勝出的終極考驗。

京東動作與阿里類似，從高調宣布入局外賣，到發展酒旅，再到加碼傳統零售硬折扣店，這一系列舉措從本質上講，都是圍繞著供應鏈整合與重塑所開展的富有創新性的業務探索。

京東和淘寶兩者皆在“貨”層面具有優勢，在倉儲物流等方面起步較早，但主要是配合“中心化”貨架電商的布局。

因此，近年京東也開始加碼前置倉建設，比如京東七鮮推動“1+N”店倉協同模式等等，皆是在彌補末端履約短板。但多線作戰也意味著高昂的投入成本，京東如果要跟進市場競爭就需要有足夠的“子彈”，做好打持久戰的準備。

美團也是如此，基于多年配送體系建設，“30分鐘送達”讓美團成為用戶心中“即時滿足”的代名詞。如今，這一用戶心智也成功遷移到了美團的即時零售業務上，為其業務發展奠定了堅實的用戶認知基礎。

但美團在不斷加密閃電倉布局的過程中，也需要妥善應對諸多現實問題，如加盟商之間可能產生的競爭壓力、合作閃電倉在標準化、信息化方面的實際執行能力等，這些都是影響其能否持續穩定發展的關鍵因素。

折扣店的競爭，本質上是一場圍繞效率與成本的韌性長跑。核心壁壘在于四個方面：供應鏈的極致優化、自有品牌的建設能力、數字化運營水平，以及跨場景的生態協同。

超級App的終局，不僅是流量的匯聚，更是會員體系、業務板塊與數據智能的深度融合。

對于三大巨頭而言，走到最后的不一定是跑得最快的，而是耐力最好的，誰能率先補齊短板，率先將優勢轉變成可持續的商業模式，誰就能就能在這場“近距離鏖戰”中笑到最后。