文：豆汁兒

來源：正和島（ID：zhenghedao）

有人說，胖東來隨便一個年銷幾億的單品，就夠救活一家中型上市公司。

永輝聽進去了。

連續虧了幾年之后，2024年5月，永輝請來“胖東來幫扶團隊”，并決意押注自有品牌——計劃五年內開發500個自有品牌單品，目標是占到總銷售的40%。

之后不久，山姆因為悄悄把一些Member’s Mark（MM山姆自有品牌）商品換成好麗友、衛龍這些市場通貨，被會員罵上熱搜。

山姆反應很快，馬上認錯、下架、回調。

一場無聲的戰爭早已打響。

一邊是傳統商超拼命加碼，一邊是零售巨頭紛紛下場——京東、美團、阿里都沒閑著，而它們手里都握著同一張牌：自有品牌。

是跟風，還是求生；是火坑，還是未來？

01

是老套路，還是新玩法？

其實超市做自有品牌，早就不是什么新概念。

上世紀90年代中后期，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資零售巨頭相繼進入中國。它們以明亮的環境、齊全的品類、高效的管理，迅速重塑了國人對“購物”的認知。

1996年，德國麥德龍在上海開出中國首店，其倉儲式商業模式宛如一聲驚雷，填補了中國市場的空白。

與山姆類似，麥德龍提出“我們是顧客的倉庫”理念，門店即倉庫，選址偏好獨立建筑與停車場，遠離購物中心。

更重要的是，其自有品牌商品滲透率超70%?！胞溦檫x”瞄準中高端品質，“宜客”主打高性價比民生品，連續五年保持雙位數增長，2025年計劃再推200-300款新品。

至今，麥德龍在中國86家商場覆蓋58城，2022–2024年連續三年在會員店滿意度中名列前茅。

同年，山姆攜自有品牌Member’s Mark登陸深圳，以260元年費篩選中高收入家庭。SKU（最小存貨單位）僅4000多種，自有品牌占比卻超30%。瑞士卷、烤雞、牛肉卷等明星單品，現在仍是中產會員們的心頭好。

山姆會員店（北京石景山店）

而Costco（開市客）2019年才進入中國，卻憑自有品牌Kirkland Signature迅速站穩——該品牌貢獻其全年收入三分之一，被許多人稱為“性價比之王”。

可以說，中國自有品牌的發展，離不開這些外資零售的啟蒙。

國內超市也并非沒有嘗試。

1996年，上海華聯超市就注冊了“勤儉”牌；后來華潤推出“潤之家”，大潤發直接叫“大潤發”，物美也有“給你省”……只可惜，很多自有品牌一直不溫不火，沒成氣候。

在很長一段時間里，這些自有品牌缺乏系統性的研發、品控和供應鏈支持，更多是停留在“貼牌”階段，沒有形成真正的商品力和用戶認知。

轉折發生在最近幾年。

2022年《中國自有品牌藍海戰略白皮書》顯示，90%的消費者知道自有品牌，50%能準確說出名字，35%的人在過去的半年里買過。

消費者對自有品牌的認知和接受度明顯提升，為超市發力自有品牌提供了市場基礎。

02

巨頭紛紛入場

“不做自有品牌，你都不好意思參加行業會議?！币晃涣闶燮髽I經營者這樣感慨。

到底是什么，讓所有超市突然開始狂追自有品牌？

1. 掙錢更多，差價自己掙

莊帥，百聯咨詢創始人，點出一個關鍵：“自有品牌最大的好處，就是能省掉品牌宣傳和渠道開發費?！?/p>

傳統超市很多時候像是在“賣貨架”——收進場費、堆頭費、條碼費，賺的是“房租”邏輯的錢。而自有品牌，是實打實從工廠到貨架，中間環節越少，毛利空間越大。

一旦量跑起來，自有品牌比外采商品成本能降20%-30%。

所以，在線上流量見頂、線下轉型艱難的背景下，巨頭們紛紛押注大型折扣超市，全力發力自有品牌——

阿里推出“超盒算NB”，自有產品占60%；京東硬折扣首店自有品牌約占20%，七鮮超市達到60%；美團“快樂猴”8月底亮相，自有品牌占比25%，目標是60%。

美團旗下折扣超市“快樂猴”。圖源：美團APP

硬折扣最核心的門檻，恰恰是自有品牌的研發和供應鏈能力。美團、京東、阿里憑借小象超市、七鮮、盒馬等前期積累，已經具備了做折扣店的基礎。

2. 差異化，讓你記住我

你有沒有因為一款產品，愛上一家店？

可能是山姆的麻薯面包，可能是胖東來的燕麥脆，也可能是盒馬的MAX啤酒。

這些東西別處買不到，你就得去它家買。

這就是自有品牌帶來的“稀缺性”。烘焙、生鮮、生活快消品（紙品、一次性用品等）、熟食——這些高頻、剛需、易建立口碑的品類，成了超市做自有品牌最好的抓手。

稀缺永遠有價值，自有品牌更容易做出與競對的差異化和獨家性。

2024年爆火的山姆、胖東來，還有在上?？焖贁U張的奧樂齊（ALDI），無一例外都拿捏住了“商品力”。

這三家業態不同——山姆是大店會員制，胖東來重體驗和服務，奧樂齊是便利店的升級版——但自有品牌占比分別達到了40%、30%和90%。

它們共同預示了一個趨勢：“寬SPU（標準化產品單元）、窄SKU”將成為主流，也就是品類豐富、但每類只做1-2個精品。

3. 從“搬貨”，到“造貨的”

而在以前，超市是品牌的“搬運工”，品牌商給什么，就賣什么。

現在，它們越來越意識到：得回到用戶視角——消費者真正需要什么？我能不能做出來？

零售專家鮑躍忠說得直接：“很多品牌商品名不副實，價格虛高，消費者不愿再為溢價買單。自有品牌是重建信任的關鍵?！?/p>

傳統商超的商業模式，正在慢慢失效。

在物資匱乏的年代，超市做的是地段生意，只要開店，顧客自然來，有貨就不愁賣。

本質是“房東”或“二房東”，不靠賣商品賺錢，而靠“收租”。

但現在，貨不再稀缺，場也不再是唯一。

消費者可以去線上、可以去會員店、也可以去折扣超市。憑什么非來你這里不可？

答案只有一個：貨。

只有你有的、更好的、更值的貨。

所以相應地，超市采購從挑選和管理廠商，變成挑選和管理商品。

原來做的是B端生意：廠商有什么，我就賣什么；現在需回到用戶視角：用戶真正需要什么。

品牌商很少專門為一個渠道開發商品，除非規模足夠大。但不如自有品牌來得極致。

所以自有品牌，成了破局的關鍵。

03

胖東來、山姆、奧樂齊：他們做對了什么？

但并不是所有自有品牌都能做成功。

真正做出名的，掰著手指頭數得過來：胖東來的“DL”，山姆的“Member’s Mark”，Costco的“Kirkland”，奧樂齊的“超值系列”……

它們做自有品牌，不是貼個牌那么簡單。

胖東來：極致品控，極致用心

在河南許昌，胖東來占據全市近兩成的消費額（排除汽車等大件消費）。它東西并不最便宜，但大家就是認。

為什么？

因為它把品控做到了極致。

從供應商篩選到生產線抽查，甚至工廠連續幾年的盈利情況都要調查——“不盈利的工廠可能會在品質上妥協?！?/p>

它采用源頭直采，議價能力強、質量可控；重視烘焙、熟食，自建中央廚房，這些都是全球優秀零售商幾十年一直在做的事。

山姆、Costco、Wholefoods、奧樂齊、Coop、Migros……幾乎所有零售巨頭都這樣。

山姆：極窄SKU，極強爆品

一家傳統超市SKU約1-2萬，但山姆只有4000左右，每個品類只做1-3個精品。

它的自有品牌Member’s Mark，雖然只占商品數量的25%-30%，卻貢獻約40%的營業額，打造出了很多網紅爆品。

背后，是山姆和工廠的合作定制產線，比如用機械手替代人工涂蛋液，從而實現Member’s Mark蛋黃酥降價。

而這些，都不是表面功夫，是能統籌全局精益求精的系統能力。

奧樂齊：90%都是自有！敢破例讓價

來自德國的奧樂齊，在中國有個很接地氣的名字——“窮人超市”。自有品牌占比高達90%，SKU嚴格控制在2000以內。

ALDI超市。圖源：ALDI奧樂齊官網

“9.9元的德國白酒ALDI好喝嗎？”“99元6瓶的進口葡萄酒，贏麻了”“平價之王奧樂齊，你是懂面包的”……這家讓大媽凌晨五點排隊掃空貨架、讓沃爾瑪都害怕的超市，最擅長用“破價商品”打市場。

雖然很多商品不怎么賺錢，但能快速建立“高性價比”的形象。

與對頭沃爾瑪動不動就上萬SKU相反，奧樂齊是商品的SKU越少越好，走的是私家爆款路子。

先是從眾多供應商里，篩選出符合低價高質的爆品。

每個品類只合作1家核心工廠，并建立“供應商自檢、企業質檢、第三方抽檢”三重機制。

一個單品從上架到上市，可能就需要一年的時間。

單論這點，就已經打趴一大批零售企業了。

接著再將大單品精準地推給消費者，引發大規模搶購。賣好了，反過來又對上游供貨商，有了進貨的議價權。

商品價格打下來了，品質又好，難怪大媽都搶瘋了。

另外，奧樂齊的自有品牌也是高得嚇人——90%。

自有品牌的好處，上文已經說明，這里就不贅述。

04

永輝學胖東來，學得怎么樣？

當自有品牌成了一股新風向，效果到底如何？傳統商超又能否平安著陸？

帶著這個疑問，筆者去了北京第一家“胖永輝”——永輝石景山喜隆多店，這里是永輝學習胖東來模式的首批調改店之一。

11個月前，調改后的這里首天營業，排隊人群一直排到了馬路上，有人說“不知道的以為是故宮”。

11個月后，許是工作日下午的緣故，這里冷清了不少。

但細節中仍可見“胖東來痕跡”：

店內外隨處可見“幸?！睒苏Z；人性化提醒遍布果切、肉類、烘焙區，比如“果切4小時8折，6小時6折，8小時下架”，以及用顏色區分糖度值；且如果晚上過來，據說是真正的“窮鬼套餐”——生鮮區每晚清庫存，基本都有折扣。

烘焙區也很熱鬧，核桃乳酪面包、沙拉肉松小片，基本都在20元以內。還有9.9元的“優質平價”系列：鮮肉月餅、黑芝麻麻薯、鮮奶米蛋糕……

服務是真心不錯。買面包，店員會主動幫你切好，并熱情介紹：“我們這款肉松足足有一斤”；熟食區要10塊錢的甜腸，店員稱出9塊多，笑著問：“這些夠嗎？”——打破了我對商家只給多稱不給少稱的刻板印象，好感度瞬間up。

圖攝：豆汁兒

據悉，永輝一度把“學習胖東來的文化”作為長期目標，調改后員工薪資普漲20%-50%，北京門店從4000多漲到6000以上。

但學了快一年，永輝卻在今年四月悄悄調整了策略：商品和供應鏈繼續學，但“服務”不硬學了。

為什么？因為成本扛不住——要維持胖東來式服務，每家店需增員1/3，一年就是幾百萬的額外開支。

降本的前提下還能維持良好服務，看來“幸?！钡膌ogo的確發揮作用了。

從飲料區徑直往里，才發現胖東來的身影。有一面墻清一色擺放著淺色包裝袋商品，這里便是胖東來自有品牌專區，最顯眼的是網紅麥片。

在葉國富計劃中，永輝要學會胖東來模式，而非100%復刻?，F實是，名創優品入股后，永輝先學會的是“去胖東來化”。

所以胖東來自營品只占兩個貨架，包括酸奶水果燕麥脆、果汁等零食，以及帆布手提袋、紙杯、潔面巾、洗衣珠、毛巾等生活用品。

外包裝顏色和諧、價格適中，對很多河南以外消費者，胖東來神秘又誘人，但此時停留選購的人寥寥。

而永輝的自有品牌，則主要以聯名形式出現，比如和亨氏合作的番茄沙司、和燕莊聯名的芝麻香油等，也有“永輝農場”“優頌”這些子品牌，SKU超過1000個。

圖攝：豆汁兒

永輝副總裁王守誠透露，目前自有品牌銷售占比在5%-15%之間。

他強調，永輝做自有品牌不是簡單貼牌，而是和供應商共同研發，追求差異化優勢，“我們對品牌商品和自有商品一視同仁，哪個好推哪個?！?/p>

有零售專家認為，售賣貼牌永輝自營商品，是在積累用戶對永輝渠道品牌的信任。胖東來作為“流量大咖”，用戶信任度高，短時間肯定要賣它的產品，永輝可共享供應鏈，等信任度積累夠高，再換自家產品，依托胖東來成長，實現單飛。

從現場大致來看，永輝品種豐富、食材新鮮、價格適中、環境整潔，但顧客多集中在熟食、蔬果和試吃區，自有品牌銷量一般。

反映到財報上，就很骨感：2025年半年報顯示，永輝營收同比下降20.73%，凈虧損2.41億元。

調改帶來了關注，卻還沒帶來盈利。

有業內人士稱：推行“裸價直采”后，服務性收入大跌40%，毛利承壓明顯。所以供應鏈改革還沒完成的永輝，正處在陣痛中。

05

光貼牌，沒用

有人說，2025是自有品牌的元年。但現實是，成體系的成功者寥寥。

為什么大多數都失敗了？

很重要的一點是：許多超市對自有品牌的理解，還停留在“貼個標簽就行”的階段。

結果是：商品同質化嚴重，品質不穩定，價格也沒優勢——消費者自然不買單。

一位有25年零售經驗的業內人士指出：“很多超市做自有品牌，還是原來那套供應商墊資、換標操作的邏輯。哪怕是現金采購，考核的首要指標還是毛利率，結果定價逼近品牌貨，成本優勢沒發揮出來，品牌形象也沒建立?！?/p>

而真正的自有品牌，是一場從設計、研發、生產、品控到物流的全鏈路能力大考。

它要求零售企業：建立專業團隊，不是采購兼職做；深入工廠，不是等貨上門；嚴抓品控，不是貼牌就上架；敢于破價，用爆品拉流量；長期堅持，而不是短期試水。

奧樂齊一款產品從研發到上架，可能就要一年；胖東來甚至會驗廠至員工食堂和宿舍——正是這些細節，才帶來了自有品牌的成功。

自有品牌對零售企業而言，意味著從“渠道商”轉向“零售制造商”，得向上游延伸、親力親為。啟動資金大、專業要求高、回報周期長。

但很多超市沒有研發、沒有品控、沒有差異化，最后只能陷入同質化的低價競爭。

尤其很多零售企業為了追求低價，代工廠常常以次充好，而超市沒法有效檢測，一旦出現質量問題，傷的是自己的信譽。

沒有規模優勢、沒有冷鏈支持、沒有直采能力，所謂的“低價”只能靠壓榨供應商或降低品質。

且自有品牌是“慢生意”，需要持續投入、反復測試、慢慢養口碑。

數據顯示，國內65家大中型超市中有39家銷售自有品牌，但只貢獻了4%的銷售額——用10%的資源換4%的銷售，必須要有長期主義的戰略耐心，但很多企業卻想要“快回報”。

另外，在傳統模式中，大賣場一直在“賣貨架”，選品看品質也看廣告費，每個環節都有不透明收費。

原來貨架好位置是賣出去的，超市是品牌商的搬運工，幫品牌把商品搬上貨架，所以超市不是賣商品，而是賣貨架。

長期扮演“地主”角色，導致傳統超市經營能力退化，自有品牌上架后滯銷的情況并不少見。

所以，自有品牌到底是救命稻草，還是火坑？

答案可能是：既是，也不是。

說它是救命稻草，是因為在電商沖擊、同質化嚴重的今天，傳統超市真的需要找到新的增長引擎。

自有品牌能帶來更高毛利、更強差異化、更穩定的用戶復購。

說它是火坑，是因為如果盲目做、沒有全鏈路能力、只想賺快錢，自有品牌很容易變成庫存負擔、口碑災難，甚至把企業拖入更深的危機。

中國TOP100超市的自有品牌銷售占比，2022年只有5%左右，而山姆、盒馬已經超過30%。美國市場這個數字是29%，阿爾迪高達80%。

差距明顯。

因此，自有品牌雖好，卻是一把雙刃劍：用好了無往不利，用不好則可能傷及自身。

06

不是買便宜貨，而是把好貨賣便宜

說到底，自有品牌的競爭，終歸是商品力的競爭。

現在的消費者越來越理性，但理性不等于只圖便宜。

據《2023麥肯錫中國消費者報告》，消費者既要性價比，也看重品質和功能。所以其實他們要的是“質價比”——在同等品質下選擇更優價格，或者在同等價格下追求更好品質。

安永消費者報告也指出：34%的消費者不再優先選擇傳統品牌，88%的人認為品牌信息和真實需求脫節。81%的全球消費者將質價比視為最關鍵因素。

消費升級時期，中產愿意為高端、獨特、新鮮買單；消費理性時期，高性價比的優質產品更受歡迎。

人們不是要買爛貨，而是要買好貨，并且用更值的價格買到。

在中國，Z世代是推動這一趨勢的主力。約37%的人愿意嘗試跨類別自有品牌，“平替”消費成了智慧、節儉的象征。

那些做得好的商超，切中的正是這種“精致摳”和智性消費趨勢。

消費者會根據不同需求選擇渠道：買進口生鮮去盒馬，買高品質商品去山姆，想省錢用拼多多。

山姆會員店（北京石景山店） 圖攝：豆汁兒

所以自有品牌要想成功，不能只靠低價，而應該真正把功夫放在“貨”上。它不只是“平替牌”，更是“高配牌”。

優秀的自有品牌恰恰滿足這一點：沒有品牌溢價，沒有中間加價，但品質不妥協。

商超也在順應趨勢，所以走向了硬折扣和自有品牌。

盒馬、奧樂齊這些和本地供應商合資建廠，深入供應鏈；胖東來、山姆嚴控品控與標準；永輝、物美努力調改、試水自營……都在探索同一條路：怎么把好貨賣便宜。

打“價值戰”而非“價格戰”，才是出路。

《2023中國商超自有品牌案例報告》顯示，TOP100超市自有品牌銷售占比，雖然只達5%，但做得好的超市，比重都不?。荷侥芳s30%，盒馬35%。

且這也是大勢所趨。零售商通過自有品牌，正在成為傳統品牌的有力替代。它們離消費者更近，更能洞察需求，也更能控制成本與品質。

而無論是精簡SKU還是做自有品牌，都離不開供應鏈的支持。

盒馬推動“去KA（大客戶）模式”，告別大賣場的“收租”模式，轉向以用戶需求為中心的供應鏈模式；永輝砍掉50%的供應商，推行裸價直采……都是為了重構成本結構。

但目前，國內自有品牌競爭還不夠成熟。42%的自有品牌經理人認為企業戰略模糊；很多零售企業只是簡單貼牌，包裝不同、內容雷同，缺乏真正的商品力。

《中國自有品牌發展研究報告（2021）》指出，多家零售企業的自有品牌竟然來自同一家供應商，并沒有真正從消費者需求出發。

所以未來，道路阻且長，任重道遠。

07

未來的超市，到底在拼什么？

若想突圍，得搞明白一點：零售業的競爭，已不是“貨”和“場”的競爭，而是“人”的競爭。

消費者變了。他們更理性、更精明、更看重質價比，也更渴望被真誠對待。

他們不再盲目為品牌溢價買單，而是看真實價值：是不是好產品？有沒有好服務？值不值這個價？

所以自有品牌，本質上是一場關于“信任”的生意。

你推薦的產品，我愿不愿意嘗試？你承諾的品質，我能不能放心？你設定的價格，我覺得公不公平？

一旦信任建立，消費者會用腳投票，反復回頭。一代人有一代人的賣場，一代人有一代人的信任。

包括自有品牌之所以重要，是因為它逼迫商超重新回到商業的根本：你到底為誰而存在？

是繼續做“收租型”的二房東，還是轉型為“出品型”的零售商？是繼續賣別人家的貨，還是開始打造自己的貨？

自有品牌不是捷徑，而是一條更重、更慢的路。

它要求商超從“收租型”轉向“經營型”，從“賣貨架”變成“賣商品”，從“選廠商”到“管商品”。

成功者如奧樂齊、Costco、山姆、胖東來，都摸索了很多年、體系成熟。而國內大多數商超，仍處在貼牌代工的初級階段。

但趨勢已明朗。

所以其實自有品牌也好，硬折扣也罷，都只是表象。零售企業要想走得遠，終究要回歸一個樸素的命題：重新理解人。

人類學家項飆說：即便虛擬世界再方便，人仍然需要通過“附近”獲得歸屬感。小賣部、菜市場、超市提供的“逛街的樂趣”，也是一種來自附近的力量。

而這，正是很多傳統商超的盲區。它們往往一味追求“貨”與“場”，卻忘了“人”。

直到胖東來憑借“以人為本”爆火，行業才逐漸意識到：情感、偏好和體驗，才是購買決策的關鍵。

胖東來天使城店。圖源：胖東來官網。

胖東來的成功，不是因為它的貨架更滿、價格更低，而是因為它讓員工幸福、讓顧客感動，重建了“附近”的溫度。

山姆、奧樂齊的成功，不在于它們做了自有品牌，而在于它們通過自有品牌，重新贏得了消費者的信任。

而信任，來自于每一款產品背后的嚴格篩選、每一次服務中的真誠態度、每一筆交易中的性價比感知。

中國的商超行業，正在經歷一場殘酷的淘汰與重生。

自有品牌不是萬能藥，但它是一面鏡子，照出誰在認真做零售，誰只是在應付時代。

最后能活下來的，不是最兇猛的野獸，而是最適應環境的物種。

而對我們每一個普通人來說，商業的事或許復雜，但生活很簡單：“誰服務好、東西好、價格合適，我就去誰家?！?/p>

或許，自有品牌能不能成，商超轉型能不能成功，答案既不在財報，也不在會議桌，而在我們每一個消費者的購物袋中。

下次去超市，不妨留心一下：你會不會順手拿一件自有品牌？會不會因為它，更喜歡這家店？

那個答案，可能就是中國零售未來的樣子。

自有品牌也并不是終點，只是通往“更好零售”的路徑之一。

而這條路，才剛剛開始。

參考文獻：

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[2].《“胖改”一年多，永輝超市為何還是虧了2億多？》，新京報

[3].《胖東來“爆改”永輝：一場聚光燈下的多贏實驗》，南方周末

[4].《胖東來宇宙》，晚點LatePost

[5].《京東、阿里、美團“生態卡位”折扣超市：自有品牌成核心門檻》，每日經濟新聞

[6].《跟盒馬山姆商戰的巨頭，又多了一個》，DT商業觀察

[7].《商超行業分化加速：誰能逆襲，誰將淘汰？》21世紀經濟報道

[8].《什么都賣的大超市，正在被擠出市中心？》，新周刊

[9].《自有品牌是“陷阱”？》，零售圈

[10].《中國商超三大革命：裸采、自有品牌、寬類窄品》，零售圈

[11].《自有品牌，正把傳統商超推進“火坑”》，道總有理

[12].《90%自有品牌敗于東施效顰》，新經銷

[13].《零售前瞻｜零售商自有品牌成為消費者首選》，WWD 國際時尚特訊