文：邵樂樂（上海）龐夢圓（上海）

來源：窄播（ID：exact-interaction）

這是《窄播Weekly》的第67期，本期我們關注的商業動態是：京東超市如何實現自己的三年五億計劃。

京東超市在本周的11周年慶活動中公布了幾組數據：今年上半年，京東超市的購物用戶規模達到3億，同比增長了18%，訂單量同比提升20%，交易額同比增長15%。

嚴格來說，這組數據描述的京東大商超業務，成立于2020年，是一個包含線上線下、國內國外、To B和To C的全渠道業務，覆蓋了京東自營、京東POP、1號會員店等線上業態，以及母嬰館、京東便利店、酒世界和正在加速拓店的七鮮超市、京東折扣超市等線下業態，還有To B大客戶和O2O秒送、京東國際的部分交叉業態。

這些業態經營的核心品類均為零售語境中FMCG涵蓋的大快消品類，對應為京東大商超劃分的11個一級品類，包括常見的水飲沖調、休閑零食、生鮮預制菜等等。

以上業態以及快消品類，構成了京東大商超如今近4000億的年成交額，以及超過3億的用戶規模。京東集團副總裁、京東零售大商超事業群總裁牛英華說，京東超市是中國規模最大的超市，也將正式啟動「用戶規模三年增至5億」計劃。

相較今年上半年國內社零5%的增速、網上零售總額8.5%的增速、線下零售4.8%的同比增速，京東大商超雙位數的增長以及未來三年相對激進的增長目標，當然有七鮮、O2O秒送等新業態帶來的絕對增量，同時我們也傾向于認為，其強自營的零售思路在其中起到了關鍵作用。

我們曾在《京東越來越像沃爾瑪》一文中提到：自營的本質是一個有供應鏈優勢的零售渠道，它的特點是品類寬度有限，在有限寬度內可以做到低價好物，成交效率高，交易心智明確。相比通過人貨匹配賺廣告收入的平臺模式，它對供應鏈和經營細節的介入更深，做得更重。因此它有時顯得笨重，有時又因為可以「集中力量辦大事」而更高效。

或者說，自營本身一定要是個時刻能保持低價優勢、高速運轉的完整生態，才能在整個平臺業務中發揮帶動作用，而非拖后腿作用。

并且，我們當時提到，京東從線上做起，優勢品類為3C數碼、家電、圖書，在品類上，京東已經逐漸拓展到超市、美妝、健康。但在下沉市場的拓展、在國際市場的拓展、在零供關系的協同深度，以及即便正在線下嘗試各種自營店型（包括自營百貨、自營折扣、與海瀾合作的服飾奧萊店等），但仍沒有系統化打法或絕對話語權。

但到今年上半年，京東對線下業態的密集進攻，在國際零售上的頻繁出手（包括對香港佳寶超市、德國零售商CECONOMY的收購、Joybuy的重啟），以及本周牛英華對于大商超業務發展思路的梳理，都反應了京東繼續強化其零售基因和自營優勢的發展思路。

這一定程度上也適配了零售本身的進化趨勢——商品過剩、渠道過剩，消費份額和消費意愿的爭奪變得更激烈的大環境下，精準精簡選品的能力，會越來越成為零售商和電商平臺的競爭焦點，這種能力需要通過推薦技術和廣告產品實現，也需要零售商和平臺與上游產地/品牌商家探索效率更高、損耗更小、協作關系更強的零供關系，等等。

在這個趨勢下，自營（不管是渠道自營，還是自有品牌），尤其是擁有明確品牌心智、技術優勢、供應鏈優勢的自營零售商，會是較早拿到轉身紅利的那家。

回到京東大商超，其對自營優勢的進一步強化，可以分為兩個層面：

一層是商品層面，主要是通過越來越高的自有品牌比例，品牌商品的定制化，生鮮品類的端到端直采，實現效率的提升；且商品層面的效率提升建立在基于對消費者的需求研究上，選品能力的提升，SKU的收斂，品類結構的優化，尤其是通過強化優勢品類，來樹立渠道本身的品牌形象。

另一層是流通層面，主要通過自營線下渠道（包括七鮮、京東折扣超市等）的全方位布局，以及以倉為店的下沉策略（我們傾向于認為，京東可以據此依托自己的物流優勢，探索前置倉業務），縮減商品經由京東到消費者手里的流通環節。

而流通層面的新嘗試，藏著京東做下沉的新思路，以及越來越重的To B基因。

01

商品層面：強化自有品牌、拓寬優勢品類

不斷推出自有品牌、提升自有品牌的商品力，是零售商通過類自營提高商品經營效率、形成差異化供給心智、鞏固渠道品牌認知的一種常見方式。

京東的自有品牌體系一直非常豐富，包括面向不同場景的七鮮（超市）、京鮮舫（食品飲料領域）、京東京造（定位生活方式品牌）、京悅（日用品、家清）、京覓（高端生鮮食品，主要面向Plus會員）等。在線上京東商城和線下的京東折扣超市等地，都可見到這些品牌的身影。

自有品牌之外，京東超市也會與品牌共創渠道特供款，繼續彰顯差異化。

比如京覓與松鮮鮮聯名的特級松茸鮮生抽，就是京東超市洞察到當時生抽市場存在「每 100 毫升 4 塊錢以上」的空白地帶，且消費者、尤其是Plus會員對應的高凈值消費者有吃得更鮮、更健康的訴求，于是聯合主打高端的松鮮鮮推出的更鮮、減鹽、減鈉的生抽，迅速成為京東醬油新品榜、京東醬油熱賣榜及品牌商品榜銷額第一。

在單個商品層面的效率提升基礎上，京東超市還在不斷加強自己的品類管理能力、拓寬優勢品類覆蓋范疇。

如上所說，京東超市目前共11個一級品類，120多個二級細分品類，并會對這些細分品類做進一步細化運營。他們會按不同規格、不同價位段、不同功能、不同場景「畫格子」，看每個格子的市場競爭情況，并與京東超市目前的SKU對應分析，看哪些格子仍有空缺、哪些已是擁堵的紅海。

京東集團副總裁、京東零售大商超事業群總裁牛英華

牛英華在京東超市11周年發布會上提到，京東超市「每年會投入數十億級資源」強化用戶品類認知，幫品牌搶占對應品類的心智」。且「每年招聘超600名采銷人員」持續提升團隊專業能力。

增加采銷人員、強化選品能力，服務于京東大商超想要進一步拓展優勢品類的發展思路。京東超市目前正在拓展的優勢品類包括咖啡豆、酒水、母嬰、生鮮等，且對不同品類有差異化的關鍵詞。

比如在咖啡豆品類上，通過參與全球頂級咖啡生豆拍賣、聯動品牌打造精品咖啡大事件等方式，逐步建立京東超市有「全世界最全的、最專業的咖啡豆」的心智。隨著消費者對咖啡消費需求越來越專業，「專業」就可以成為一個撬動所有咖啡愛好者的杠桿。

如今被奉為國內零售學習樣本的奧樂齊，從90年代開始就把咖啡豆作為其核心品類，其自有品牌銷售額一度超過了歐洲頭部咖啡豆品牌。

02

流通提效：遍布26省區的倉網優化、線下加速

在流通效率提升上，京東集團副總裁、京東零售大商超事業群總裁牛英華特意強調了京東大商超的重點新業務——遍布全國26個省區的倉網系統以及與之對應的地面作戰部隊，這個部隊既負責當地特色產品的上翻和全渠道銷售，也負責京東超市在當地消費市場的滲透。

牛英華在演講中提及這個業務時說到，「當我們有了這個 26 大省區的地面部隊，我們就可以以倉為店，讓地面團隊不斷的把我們的用戶拉起來上翻；以倉為店，也將會大幅度提升京東超市當日達的的比例和效果。通過這樣的舉動，能夠把京東的滲透率進一步加深?！?strong>也就是說，以倉為店可以看作京東下沉策略的新嘗試。

這之外，線下業態的加速，則是京東大商超試圖抓住流通革命大機會的一個嘗試。

我們曾在《京東ALL IN線下》提到過：不管是給即時配送疊加七鮮等商流能力，還是要加速擴店的京東Mall，以及正在嘗試的京東奧萊，都是將供應鏈能力倒入線下的邏輯。且從供應鏈能力上來說，京東將線上貨品能力導入線下、實現線下供給升級的道路更為順暢，也完全有能力做到線上的價格、線下的服務。

近期，京東在線下的新進展還包括至今已經在北京涿州和江蘇宿遷總計開了5家的京東折扣超市，定位天天低價、件件便宜，以及做城市最具性價比的折扣超市，因為自有品牌、生鮮直采等供應鏈的支持，在榴蓮、豬肉、啤酒等品類上，拿出了遠優于當地傳統賣場甚至批發市場的價格。

很明顯，不同于美團快樂猴、盒馬超盒算NB一二線的拓店策略，京東折扣超市更聚焦于高線城市，宿遷、涿州之外，北京市郊的其他區域都是京東折扣接下來會拓展的區域。

而其母嬰店業態今年預計能夠開到近 1000 家，「在廣東省的母嬰店差不多已經能夠成為當地連鎖的 Number One」。

有線下店鋪、倉網體系以及自營渠道的支撐，京東就能在更多城市擁有小時達的能力，其自營品牌以及合作伙伴的商品，都能夠通過這套倉網體系和渠道交付能力，送到消費者手上，京東就可以實現整體的物流提效。

且相比于既有的零售大盤線下小店上翻來看，京東能夠調動的這套商品供給（包括自營商品以及品牌直供的商品），不論是商品競爭力還是產品性價比上，都更勝一籌。

此前京東超市引以為傲的物流標準是211限時達（即當日上午 11：00 前提交的現貨訂單，當日送達；當日 23：00 前提交的現貨訂單，次日 15：00 前送達），但在外賣大戰和即時零售大戰的催化之下，行業整體物流時效在短時間內被迅速提升。

蔣凡也在阿里Q2財報電話會里提到，天貓超市將全面從 B2C 遠場模式升級為近場閃購模式，以及未來將推動百萬家天貓品牌線下門店加入淘寶閃購。

自建渠道之外，整個倉網系統的搭建，包括2B業務的開拓（比如已經在宿遷開始密集布店的社區團購項目京東拼拼），讓京東有機會在整體中國零售流通體系大變革的節點上，抓住大型經銷商的機會。

當然，如何與更多存量零售商產生供給層面的合作，也是京東在新通路之后需要解決的新問題。在這個層面上，京東的To B屬性將會越來越強。

用牛英華的話來說，京東有便利店、折扣店、七鮮等等，品牌方只需要直接把商品給到京東，就可以幫品牌方直接分銷下去，「甚至搭乘京東跨境業務的便船，把商品賣到歐洲去?！?/p>

就此，她舉例京東超市和維達、金紅葉等幾個紙品品牌的合作：放掉你是零售商、我是品牌商的視角，從更宏觀的商品流通視角來梳理整個鏈條——從原材料采購、生產，到包裝、運輸，到 RDC ，再到零售商的倉庫，最后售賣給終端用戶，砍掉一切不必要的環節，最終實現這類重貨和拋貨的提效。

這種合作模式類似日本零售三十年變化時期誕生的永旺等超大經銷巨頭，因為有前段規模采購能力，中間成熟的物流履約能力，永旺這類大經銷商逐漸替代掉曉露更低、成本更高的傳統經銷網絡，成為日本三大經銷商巨頭之一。

波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理章一博就提到，整體零售效率的提升，需要從此前零售商、品牌商各管各的，過渡到端到端的全面優化，海外零售的提效思路，也遵循了零售商和供應商結成緊密同盟，通過共享供應鏈數據，做精益運營，實現端到端的提效。

我們曾經報道過的「東北零售百億巨頭比優特」也是這種發展思路：比優特自己的供應鏈生意——真市美，可以繞開多層低效分散的經銷商體系，直接在上游拿到多個品牌的區域代理權，下游服務東北/華北的多個零售商超，并且為零售商提供選品、物流、日配等一整套供應鏈服務。規?；牟少弮瀯?、進貨價格低、配送能力靈活，成為吸引這些零售商與比優特合作的核心原因。

但對于有了更多自營線下觸點，過往又反復向POP以及平臺模式無邊界擴張的京東來說，需要警惕的是，京東始終是零售生意，它需要在精準精簡選品的基礎上，始終遵循品類聚焦、SKU收斂、區域密度，以此實現更高的周轉效率。