文：張思遙

來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）

在10月13日召開的永輝超市2025新品發布會上，新任永輝超市CEO王守誠直言過去十年，永輝超市走了一些彎路。他對比2016年的永輝超市、人人樂和胖東來、山姆會員店后表示，前兩者選擇了加速擴店和倡導狼性文化，后兩者則專注于商品和服務。從結果導向來看，永輝超市今年的經營水平剛剛回到10年前。

他坦言，永輝超市此前獲得了“輝煌增長”，但在追求規模、效率、成本的過程中，忽略了顧客、員工、供應商的利益。為此，永輝當前需要徹底展開以商品和文化為核心的戰略性變革。其中文化是奠定一切管理運營的價值基礎，商品是作為零售商的經營核心。

“公司任命我為CEO，應該也是認可我在學習‘胖東來’文化推動調改工作中的認同感和成效。我們會持續推動調改工作從橫向門店調改向縱向精細化深度升級?！蓖跏卣\在隨后的采訪中表示。

從發布內容來看，王守誠將繼續作為新永輝文化的推動者，在永輝整體大盤中使其形成公司共識；新任永輝副總裁、首席產品官佘咸平則操盤永輝超市的商品力建設，推動商品中心化變革。

兩人的主攻方向各有側重。同樣時間內，王守誠表示要在2-3年內讓永輝超市脫離生死線，用5-10年使永輝超市成為“國民超市，品質永輝”；佘咸平則明確了永輝超市3年內要合作200個戰略伙伴，做出100個億元級大單品。

這些大單品將由品質永輝自有品牌商品、永輝定制商品以及大牌尖貨商品構成，共同對標4億中產階級的品質消費需求。作為配套改革動作，永輝超市宣稱放棄通道費、堆頭費等后臺費用，同時開放供應商入駐平臺和反腐監督渠道，杜絕任何職級人員為供應商選品做私人推薦。

“很多人疑問胖東來和永輝的業務邏輯、管理機制相差極大，如何能夠學習借鑒。我們認為胖東來的術和形無法照搬，核心是要學習它的道和神，內化成新永輝文化后幫助我們提升員工幸福感、打磨商品力，重塑顧客體驗?！蓖跏卣\表示。

01

聚焦4億中產人群

“大單品”導向

永輝超市商品團隊將此次變革初步限定為3年時間，計劃在錨定服務人群的基礎上，推動先破后立，推動三個深刻轉變?！耙晾浐臀覀兒献髁?0多支單品，今年優化到了20多支，整體銷售額提升了20%?！辟芟唐接眠@一案例來證實永輝超市的商品變革成效。

四億中產人群，是永輝超市計劃重點服務的對象。他們認為，人均GDP超越1萬美元是超越“生存型消費”的重要分水嶺。而最新數據顯示，2024年中國人均GDP達到1.3萬美元。

永輝超市為目標客群做了清晰畫像，即年齡在35歲左右，具有20萬元以上家庭年收入，購物需求70%以上為女性主導，育有2個以上孩子的已婚家庭客群。這些人的消費屬性由39%的品質型、25%的健康型、18%的實惠型和18%的享樂型構成。他們通常每周逛1次以上線下賣場，使用多個渠道平臺，對品質穩、信息清楚（例如食材吃法）、30分鐘送達、家庭餐/寶寶餐/健身餐等細分組合具有明確需求。

以上信息會成為永輝開發大單品，推動“先破后立”的基礎導向。具體表現為，破除業績第一，轉為顧客第一；破除賣貨架，轉為賣商品；破除與供應商的零和博弈，轉為與供應商結成伙伴共事關系，促成多方共贏。

“最難的其實是穩定出品，包括食品品質、供應鏈穩定、價格穩定等多個關鍵維度?！辟芟唐奖硎?。

為此，永輝超市計劃尋找參照山姆供應鏈的戰略合作伙伴體系，這些供應商要滿足價值同頻、擁有優質源頭商品子預案、具備核心技術等研發能力，以及認可永輝協同合作等條件。而永輝超市給出的條件，一是大單品帶來的銷售量和市場前景；二是無渠道費用、無拖欠貨款、無惡意壟斷的合作承諾。

佘咸平將其總結為“信奉伙伴精神，而非平臺霸權?！?/p>

他認為對消費者也是如此。永輝超市不需要顧客憑運氣去看買貴了或是買便宜了，更不需要在大促期間左手計算器右手鬧鐘去做“數學家”。就拿永輝超市今年國慶8天時間賣出800萬元銷售的三文魚品類來說，他們將維持450g/99元的長期低價，以此吸引消費者。

能把來自全球核心產區，采用E+級精修，16道工序處理的三文魚賣出長期低價，有賴于永輝超市的兩個操作。一方面是把一條魚吃干抹凈，降低供應商損耗成本，從而把控整體利潤；另一方面則是為供應商提供生意確定性，穩定采購量，降低市場價格波動影響。

佘咸平透露稱，永輝超市已經梳理出了可落地的100支億級大單品落地策略。它們將由三個產品線構成，共同滿足極致質價比、獨家稀缺、品質信任需求。

一是“品質永輝”自有品牌?！巴瑑r格品質最優、同品質價格最低”就是它的基本邏輯；二是與供應商合作的“永輝定制”品，例如與伊利合作優于歐盟標準的永輝定制鮮牛奶。三是具有品牌價值，能夠提供信譽背書的“大牌尖貨”，永輝表示也會以包容開放的態度歡迎入駐。

“市場上有說法是我們在精簡供應商，我認為不夠準確，應該是優化供應鏈結構。以前永輝為了及時反應，采用省區制度，有很多區域合作商?，F在以商品為中心變革，就需要尋找能夠匹配需求的全國供應商?！辟芟唐浇忉尫Q。

02

讓員工重拾信心

避免“唯結果論”

“以前我們可能是80%的結果導向。結果就是動作變型，例如為了提升人效就會去裁員；為了降低損耗就去要求供應商退換貨?，F在改為20%的結果量化搭配30%的過程科學考核和50%的員工成就評估。先保障動作不變型，后期再慢慢添加業績考核逐步調整?！蓖跏卣\表示。

在他看來，永輝超市的變革基礎，是要讓員工重拾信心。提升員工幸福感也被放在了與打磨商品力和重塑顧客體驗同等重要的位置。因為員工狀態決定常態，是決定永輝超市能否持續調改的關鍵。

具體有三個實施策略。首先是提升員工收入。數據顯示，2025年1月-8月，永輝超市員工累計分紅超3100萬元，累計32094人，單月單店分紅最高超30萬元。王守誠特意以店長為例說明，永輝超市將店長平均年薪提升至30萬元左右，并且為所有店長定制西裝。

“以前我們要求店長躬身做事，穿著永輝文化衫和店員一起操作。單有一次我帶著店長和萬達廣場商管團隊開會，雙方一坐下還沒談我們店長就先矮了半截。所以我們認為要改，要讓店長具有職業認同感?！蓖跏卣\舉例稱。

其次是提升員工專業技能，并推動其行業認可度。永輝超市在體系內推動技工認證，包含豬肉、烘焙、殺魚、熟食、牛肉等多個品類，員工獲得相應職業技能等級證書后也會得到行業認可。截至8月31日，永輝超市共有4665人參加技工認證，3647人通過，通過率78.2%。

再次，永輝超市也在推動員工文化建設。王守誠透露稱，過去四年永輝超市的業績表現也基本等同于員工的狀態，數據低迷、員工疲憊，公司團隊也沒有進行過團建等相應活動。但今年開始，永輝超市召開了年度大會，對調改工作中付出努力的員工給予表彰，提升員工信心。

王守誠表示，過去一年半的時間相比過去3年多來看，永輝的方向更清晰了。因為他們理清了正確性，知道了自己缺在哪里，如何去補足。

比如說，要不要走品質路線？是在永輝超市調改期間曾讓團隊糾結的典型問題。但實踐后永輝超市認為整個行業卷價格已經變味了，沒有消費者不需要品質、健康的商品，永輝超市強調品質并未丟掉顧客。在永輝超市調改門店中，有102家門店的顧客推薦值超過了40%，達到行業較高水平。

同時，學習胖東來是否正確也曾為永輝超市引來巨大爭議。二者不同的區域覆蓋度、門店規模都讓外界質疑永輝超市能否真正學好胖東來。

王守誠對此表示，胖東來成功的表象是服務，內核是愛與尊重和利他之心。這些特質表現到業務上就會先進的文化理念和科學的管理方式。例如下雨天的時候，永輝超市不是去學習胖東來怎么讓員工給顧客打傘，而是學習胖東來員工為什么要為顧客打傘。

“如果只盯著胖東來的高薪資、物流標準，照抄過來很有難度。但是你學了他的理念和管理方式，內化成自己的標準，方法，就能夠指導自己的經營?！蓖跏卣\表示。

作為CEO，他認為自己的工作中心是新永輝文化的踐行者，在全國團隊中拉通認知，從而搭建新的管理體制。其中挑戰在于，永輝規模巨大，處在變革轉型的關鍵時期，短期內難以在業績表現上體現明顯成效。但由于有壓力也有方向，在緊迫時間內，永輝超市向前的速度也會更快。

最新數據顯示，永輝超市調改店客流平均增長80%，60%以上進入穩定期的調改門店盈利水平超過過去5年最高值。國慶中秋雙節期間，永輝超市全國調改店整體銷售額同比增長超過100%，買單客流同比提升超80%，16支爆款單品銷售同比增長超10倍。