來源：參一江湖

全球食品飲品行業的 “年度成績單” 剛落地，幾個數字看完讓人倒吸一口涼氣：

• 雀巢守住 “全球最有價值食品品牌” 寶座，卻罕見地出現 4% 品牌價值下滑；

• 可口可樂把 “非酒精飲品第一” 的紀錄刷新到 11 年，品牌價值一年漲了 32%；

• 中國伊利第六年蟬聯 “全球最有價值 dairy 品牌”，而印度 Amul 的品牌價值飆了 24%；

• 更意外的是瑞士蓮（Lindt），在巧克力紅海中漲了 14%，歐洲消費者說 “貴但值” 的比例超 50%。

這張榜單里藏的不是 “誰排第幾”，而是整個行業的底層邏輯正在變：規模不再是護城河，“消費者認可的價值” 才是；全球化不是標準答案，“本土化洞察 + 精準場景” 才是破局點。今天我們拆解這張榜，看清楚未來 3 年的機會在哪里。

01

頭部品牌的 “衛冕戰”：不是穩，是 “不敢松”

很多人以為，行業第一的日子很好過 —— 但今年的榜單告訴我們：頭部品牌的 “衛冕”，本質是 “跟自己打架”。

最典型的是雀巢。2025 年它以 200 億美元品牌價值繼續領跑食品賽道，可細看數據會發現問題：消費者對它的 “熟悉度” 高達 9.7 分（滿分 10），“可信度” 7.4 分，但 “價格接受度” 只有 6.3 分。簡單說就是：大家知道雀巢、信雀巢，但越來越多人覺得 “它賣得有點貴了”。

為什么會這樣？過去兩年通脹高企，消費者對價格的敏感度被放大了 —— 以前能接受的 “品牌溢價”，現在會算一筆賬：“這個錢，能不能買到更符合我需求的東西？” 雀巢的困境，其實是所有頭部品牌的縮影：規模越大，越難平衡 “溢價” 和 “大眾接受度”；越依賴傳統品類，越容易被 “功能性替代”（比如低糖、植物基）分流。

反觀可口可樂，11 年穩居非酒精飲品第一，今年品牌價值還漲了 32%，沖到 463 億美元。它做對了什么？不是靠 “肥宅快樂水”，而是靠 “品牌強度”。它的品牌強度指數（BSI）高達 93.4 分，在非酒精賽道里排第一 —— 消費者的 “推薦意愿”“場景適配度”（比如聚餐、獨處）都拉滿了。更關鍵的是，它沒守著碳酸飲料不動，而是悄悄把 “健康線” 做起來：無糖版占比超 40%，還推出了低卡植物基飲品，甚至在便利店試銷 “小包裝氣泡水”，精準抓年輕人 “想喝又怕胖” 的心理。

頭部品牌的生死線，早就不是 “保住份額”，而是 “能不能跟上消費者的‘價值判斷’”—— 你以為消費者在選 “品牌”，其實是在選 “這個品牌能不能解決我的當下需求”。

02

區域暗戰：美國靠 “廣度”，亞洲靠 “深度”

這張榜單里有個很有意思的現象：美國品牌仍在 “霸榜”，但亞洲品牌正在 “破局”，尤其是在 dairy（乳制品）和非酒精飲品賽道。

先看美國的 “廣度優勢”。2025 年全球 Top100 食品品牌里，美國占了 41 個，貢獻了 983 億美元品牌價值（占比近 40%）；非酒精飲品 Top50 里，美國品牌更夸張，以 16 個品牌拿下 67% 的總價值（1067 億美元）。百事、 Monster、Gatorade 這些品牌，靠的是 “全球化分銷 + 標準化產品”—— 比如 Gatorade，把 “運動補水” 這個場景做到全球，今年品牌價值漲了 37%，本質是 “用一個強場景，打透所有市場”。

但亞洲品牌在 “深度” 上找到了機會。最明顯的是 dairy 賽道：伊利以 112 億美元品牌價值第六年第一，而且是唯一守住排名的品牌；印度 Amul 更狠，品牌價值漲了 24%，還沖進北美市場 —— 它的秘訣是 “本土化供應鏈”：在印度農村建了 6000 多個奶站，既能控制成本，又能讓消費者覺得 “新鮮”，這種 “接地氣” 的優勢，是歐美品牌很難復制的。

還有非酒精飲品里的 “亞洲黑馬”：中國農夫山泉今年品牌價值漲了 34%，沖到 111 億美元，第一次進全球前三。它靠的不是 “賣水”，是 “場景細分”—— 在便利店賣 “小瓶無糖茶”，在母嬰店推 “低鈉礦泉水”，甚至在健身房門口擺 “電解質水”，把 “一瓶水” 變成 “不同場景的解決方案”。臺灣的統一企業更夸張，品牌價值漲了 35%，沖進食品 Top8，核心是 “本土化口味”：在大陸推 “麻辣味方便面”，在東南亞做 “椰香奶茶”，比歐美品牌更懂 “當地人愛吃什么”。

區域競爭的本質，早就不是 “誰的市場大”，而是 “誰能把‘全球化能力’和‘本土化洞察’捏得更緊”—— 美國品牌贏在 “用一個場景打全球”，亞洲品牌贏在 “用本地需求改產品”，沒有絕對的好，只有 “適不適合”。

03

黑馬突圍的密碼：要么 “極致產品”，要么 “精準場景”

今年的榜單里，最讓人眼前一亮的不是頭部品牌，而是幾個 “逆襲的黑馬”—— 它們沒靠規模，沒靠低價，靠的是 “把一個點做到極致”。

第一個黑馬是瑞士蓮（Lindt）。在巧克力賽道里，它今年品牌價值漲了 14%，沖進食品 Top10，更厲害的是：在德國、法國、瑞士這些核心市場，它的 “價格接受度” 是滿分 10 分。為什么消費者愿意為它多花錢？答案是 “極致口感”。60% 的德國消費者說 “Lindt 的味道就是好”，英國更有 63% 的人覺得 “貴但值”。它沒搞復雜的營銷，就是把 “巧克力的絲滑度” 做到極致，甚至針對不同市場調整可可含量 —— 比如在亞洲減一點甜度，在歐洲加一點苦味，把 “產品力” 變成了 “溢價力”。

第二個黑馬是中國的東鵬飲料。在能量飲料賽道，它今年品牌價值漲了 59%，第一次沖進非酒精 Top10。它沒跟紅牛、Monster 搶 “全球市場”，而是盯著 “中國藍領工人” 這個場景：在工廠門口的便利店賣 “大瓶裝”，價格比紅牛便宜一半，還在包裝上印 “累了困了喝東鵬”—— 精準解決 “想提神但舍不得花錢” 的需求，一年就把市場份額從 5% 提到 12%。

第三個黑馬是英國的 Yorkshire Tea。在咖啡茶賽道，它今年品牌價值幾乎翻倍（漲 93%），靠的是 “細分品類的壟斷”。它只做 “英式紅茶”，不搞綠茶、烏龍茶，甚至針對英國人 “早餐配茶” 的習慣，調整茶葉的濃度 —— 結果在英國紅茶市場里，它的份額沖到了 35%，成了 “早餐茶” 的代名詞。

這些黑馬的共同點，其實是同一個邏輯：在飽和市場里，“差異化” 不是 “不一樣”，而是 “更懂某一群人的某一個需求”。你不用滿足所有人，但你要讓某一群人覺得 “你就是為我做的”—— 這比 “做一個大而全的品牌” 容易得多，也有效得多。

04

對所有企業的 3 個啟示：別再盯著 “排名”，盯著 “這 3 件事”

看完這張榜單，與其羨慕 “誰是第一”，不如想清楚 “自己該做什么”。有 3 個底層啟示，對所有行業都適用：

1. 別只看 “品牌價值”，看 “價格 - 價值比”品牌價值是結果，“消費者愿不愿意為你花錢” 才是原因。雀巢的下滑、可口可樂的增長，本質是 “價格 - 價值比” 的變化 —— 消費者不是不買貴的，是不買 “貴但不值” 的。所以不管你是大公司還是小品牌，都要算清楚：“我的產品，到底解決了消費者的什么痛點？這個痛點，值多少錢？”

   
   

2. “本土化” 不是 “翻譯產品”，是 “適配需求”亞洲品牌的崛起，不是靠 “低價”，是靠 “懂本地”。Amul 的農村奶站、農夫山泉的場景細分、統一的本土化口味，都是 “把產品嵌進本地人的生活里”。全球化的時代，“賺全世界的錢” 不如 “先賺透某一群人的錢”—— 把本地需求挖得越深，壁壘就越厚。

   
   

3. 黑馬的機會，永遠在 “細分場景的極致體驗”Lindt 的口感、東鵬的藍領場景、Yorkshire Tea 的早餐茶，都是 “小而美” 的勝利?，F在的消費者，越來越不喜歡 “萬能品牌”，反而喜歡 “專做某件事的品牌”—— 因為 “?！?意味著 “靠譜”。所以不用怕賽道小，只要你能把 “小賽道里的體驗” 做到極致，就有機會變成 “小賽道里的第一”。

這張榜單里沒有 “永遠的第一”，只有 “永遠的適應者”。行業的變化很快，但底層邏輯不變 ——品牌的核心，永遠是 “跟消費者站在一起”：消費者需要什么，你就做什么；消費者覺得值，你就不會輸。